09/07/2024
“Nhân sự của bạn không đủ giỏi, hay do bạn chưa biết cách giao việc và xây chế độ đãi ngộ để họ phát huy hết năng lực bản thân?”
Đến giờ tôi vẫn thấm thía câu nói này của người thầy mà tôi đã nghe được trong một hội thảo. Thời điểm đó, người giỏi ở công ty tôi cứ dăm ba bữa lại xin nghỉ việc, người ở lại thì tôi thấy không đủ năng lực để xử lý toàn bộ công việc và mục tiêu được giao, nên tôi luôn phải "ôm đồm" thêm việc của cấp dưới. Khi quá bế tắc để cải thiện đội ngũ nhân sự hiện tại, tôi đã mạnh tay chi trả số tiền lớn cho việc tuyển dụng, “săn” nhân tài bên ngoài về, rồi lại đào tạo…nhưng cuối cùng vẫn không đạt như kỳ vọng. Quỹ lương cứ thế tăng đột biến mà kết quả kinh doanh lại trì trệ.
Có một đoạn trong bài giảng mà tôi rất tâm đắc: “Nguyên nhân cơ bản khiến nhiều Lãnh đạo không thể xây được đội ngũ mạnh, hoặc xây nhưng không duy trì được lâu là do chưa thiết kế được hệ thống giao việc, đánh giá năng lực và chế độ đãi ngộ hợp lý. Đa phần sếp đều đánh giá nhân sự và trả lương thưởng một cách cảm tính. Kết quả công việc và năng lực nhân sự mà không đo lường được thì không hiểu được, không hiểu được thì không kiểm soát được, không kiểm soát được thì không thể cải thiện được. Cho nên, thay vì săn nhân tài từ nơi khác về, mình hoàn toàn có thể khiến những nhân sự bình thường trong công ty trở thành nhân tài được."
Sau khi ngộ ra bài học này, tôi bắt đầu công cuộc thay đổi cách thức vận hành, hệ thống báo cáo và xây dựng chế độ đãi ngộ mới cho toàn bộ các phòng ban của công ty. Tôi tham khảo khắp các group lớn nhỏ về quản trị, nhờ tới sự tư vấn của vài người bạn CEO,... với mong muốn tìm ra một công thức phù hợp nhất cho doanh nghiệp của mình. Tôi mất ròng rã 3 tháng để hoàn thiện mọi thứ, và áp dụng một công cụ 4.0 để quản trị dễ dàng hơn: https://bit.ly/4cWsiVU
Trên công cụ này, mọi thứ đều được xây dựng bài bản và trực quan với đầy đủ số liệu. Mục tiêu KPI của mỗi phòng ban đều được liên kết với mục tiêu chung của công ty, rồi lại phân bổ từ cấp quản lý xuống từng nhân viên bên dưới. Gắn với mỗi mục tiêu, nhân viên lại có kế hoạch hành động, công việc cụ thể đi kèm rất rõ ràng. Rồi lại có thêm cả hệ thống báo cáo tự động, có vấn đề gì phát sinh sẽ gửi lại thông báo cho quản lý ngay lập tức.
Nhờ việc xây dựng KPI và hệ thống đánh giá rõ ràng, nên tôi cũng dễ xếp loại nhân sự và xây chế độ đãi ngộ tương xứng. Tôi nắm được ai là nhân viên giỏi, ai là người có hiệu suất làm việc thấp. Cùng một vị trí công việc có thể chia theo nhiều cấp bậc khác nhau. Càng lên cấp bậc cao, KPI và chế độ đãi ngộ tương ứng cũng tăng theo. Khi vượt KPI đề ra, nhân sự sẽ nhận được mức lương thưởng tốt hơn. Nếu kết quả công việc xuất sắc và liên tục vượt KPI, họ tự động được thăng cấp, tăng lương và được bổ nhiệm vào những vị trí quan trọng. Ngược lại, trong trường hợp hiệu suất làm việc của nhân sự không đạt như kỳ vọng, tôi cũng nắm bắt kịp thời để có kế hoạch xử lý nhanh chóng.
Sau 6 tháng thay đổi cách thức vận hành và áp dụng công nghệ, tôi vô cùng bất ngờ vì vẫn với từng đó nhân sự, từng đó thời gian làm việc, mà hiệu suất của cả tập thể tăng lên 150%. Tôi nhàn hơn rất nhiều và không còn phải “cân việc” hộ nhân sự nữa. Tôi cũng cảm nhận thấy rõ sự hài lòng và tinh thần làm việc hết mình của nhân viên hơn so với trước kia.
Đã làm sếp thì ai cũng muốn sở hữu đội quân tinh nhuệ, “hừng hực” khí thế làm việc và cống hiến hết mình. Tôi đã từng biến một đội ngũ trì trệ trở thành “chiến binh” hiệu suất cao nhờ xây dựng hệ thống giao việc, đánh giá năng lực và đãi ngộ xứng đáng. Trên hành trình đó không thể
