ARTA

ARTA Low-code платформа для быстрой оцифровки бизнес-процессов, позволяющая сократить сроки и снизить себестоимость разработки в 3-5 раз.

Быстрая цифровизация бизнес процессов. Один процесс за неделю от анализа и разработки, до тестирования и вывода "в бой" всего за $1750 (750 тыс. тг/процесс).

Линейка готовых программных продуктов SYNERGY по цене от $4-20 за пользователя в месяц для обслуживания клиентов и сотрудников:

Customers (CRM) – управление продажами. Experience (CX) – улучшение качества обслуживания на основе обратной свя

зи. Operations (Service operations & EAM) – управление обслуживанием и эксплуатацией активов (ТОиР). Workflow (ECM) – документооборот и портал самообслуживания для сотрудников. Knowledge (HR) – обучение и база знаний для сотрудников без отрыва от производства. IT Service Management (ITSM) – обслуживание IСT инфраструктуры бизнеса.

Цифровое управление ТОиР: более 130 бизнес-процессов в единой системе обслуживания авиационной техникиКогда речь идет об...
12/06/2026

Цифровое управление ТОиР: более 130 бизнес-процессов в единой системе обслуживания авиационной техники

Когда речь идет об авиационно-спасательной службе национального масштаба, цена любой ошибки измеряется не только деньгами, но и безопасностью людей. Предприятие, выполняющее санитарные, поисково-спасательные и специальные авиационные работы по всей территории страны, управляет десятками воздушных судов различных типов. Работу организации обеспечивают более 1 000 сотрудников, среди которых пилоты, инженерно-авиационный персонал, диспетчеры и специалисты по техническому обслуживанию. Ежегодно предприятие выполняет тысячи летных часов, обеспечивая выполнение критически важных задач в интересах государства и населения.

По мере роста объемов работ предприятие столкнулось со сложностями в управлении технической эксплуатацией авиационной техники. Значительная часть процессов велась с использованием бумажных документов, журналов учета и разрозненных информационных систем. Инженерно-авиационная служба ежедневно работала с большим количеством карт-нарядов, дефектных ведомостей, сертификатов допуска, журналов технического обслуживания и документов по летной годности. Информация находилась в разных источниках, что усложняло контроль сроков выполнения регламентных работ, учет ресурсов агрегатов и мониторинг технического состояния воздушных судов.

Дополнительные сложности возникали при планировании ремонтов, управлении запасными частями и подготовке обязательной отчетности. Для получения полной картины по состоянию техники специалистам приходилось собирать данные из нескольких источников, что увеличивало трудозатраты и повышало риск ошибок. Стало очевидно, что основная проблема заключалась в отсутствии единой цифровой среды управления эксплуатацией авиационной техники.

Для решения этих задач была проведена комплексная цифровизация более 130 бизнес-процессов предприятия. Проект охватил инженерно-авиационную службу, процессы технического обслуживания и ремонта, управление летной годностью, складской учет, материально-техническое обеспечение, планирование полетов и эксплуатацию наземной техники.

Одним из ключевых направлений проекта стала цифровизация процессов технического обслуживания воздушных судов. До внедрения системы информация о выполненных работах, замененных агрегатах, проведенных инспекциях и результатах диагностики хранилась в бумажных журналах и разрозненных системах. Для подготовки к очередному техническому обслуживанию специалистам приходилось вручную собирать данные из нескольких источников, сверять наработку компонентов и проверять историю ремонтов. В рамках проекта для каждого воздушного судна была создана единая цифровая карточка, в которой консолидировались сведения о техническом состоянии, выполненных работах, ремонтах, дефектах и регламентных мероприятиях. Инженерно-авиационный персонал получил возможность в режиме реального времени видеть полную историю эксплуатации воздушного судна, контролировать сроки очередного обслуживания и оперативно получать доступ к необходимой технической документации. Это позволило существенно сократить время подготовки к техническому обслуживанию и минимизировать риск пропуска обязательных регламентных процедур.

Существенные изменения произошли и в области складского учета и материально-технического обеспечения. До начала проекта данные о наличии запасных частей, агрегатов и расходных материалов также хранились в различных системах и журналах, что затрудняло оперативное планирование ремонтных работ. Из-за отсутствия единой картины по остаткам предприятие сталкивалось как с избыточными запасами отдельных позиций, так и с дефицитом критически важных комплектующих. В результате цифровизации был организован централизованный учет движения материальных ресурсов, включая поступление, выдачу, резервирование и списание запасных частей. Руководители и специалисты получили прозрачную информацию о фактических остатках, потребностях ремонтных подразделений и планируемых работах. Это позволило оптимизировать складские запасы, ускорить обеспечение ремонтов необходимыми материалами и снизить риск задержек технического обслуживания из-за отсутствия комплектующих.

Для повышения управляемости предприятия были внедрены аналитические панели и карты показателей, объединяющие данные по техническому состоянию воздушных судов, выполнению регламентных работ, загрузке инженерно-авиационного персонала, использованию запасных частей и эффективности ремонтных подразделений. Если раньше подготовка управленческой отчетности требовала значительных трудозатрат и сбора информации из множества источников, то после внедрения системы руководители получили доступ к актуальным данным в режиме реального времени. Это позволило оперативно выявлять отклонения, контролировать выполнение работ, оценивать готовность воздушного флота и принимать решения на основе объективной аналитики, а не разрозненных отчетов и экспертных оценок.

Результаты цифровизации за 2 месяца эксплуатации системы. Время подготовки технической документации сократилось с 2-3 часов до 30-40 минут, а поиск информации по воздушным судам и истории выполненных работ - с нескольких часов до 5-10 минут. Контроль выполнения регламентных работ был доведен практически до полного охвата, что позволило исключить случаи пропуска критически важных процедур технического обслуживания. Благодаря цифровому планированию количество внеплановых простоев авиационной техники сократилось более чем на 35%, а подготовка отчетности вместо 1–2 рабочих дней стала занимать всего несколько часов.

В результате предприятие получило единое цифровое пространство для управления воздушными судами, инженерно-авиационной деятельностью и техническими ресурсами. Руководство получило полный контроль над состоянием авиационной техники, выполнением регламентных работ и использованием материально-технических ресурсов, а специалисты - удобный инструмент для ежедневной работы с технической документацией. Проект создал основу для дальнейшего повышения готовности воздушного флота, сокращения эксплуатационных затрат и обеспечения высокого уровня безопасности полетов.

Как цифровое управление ТОиР принесло более $500 000 экономии в годКогда смотришь на крупную кондитерскую фабрику со сто...
03/06/2026

Как цифровое управление ТОиР принесло более $500 000 экономии в год

Когда смотришь на крупную кондитерскую фабрику со стороны, кажется, что главное в ее работе - это сырье, рецептуры и объемы производства. Однако в реальности основой стабильного выпуска продукции является бесперебойная работа оборудования. Любая остановка производственной линии может привести к срыву поставок, потере продукции и прямым финансовым убыткам.

На одном из крупных кондитерских предприятий с оборотом около $25 млн в год и штатом более 1 500 сотрудников выпускалось 67 наименований продукции: шоколадные конфеты, карамель, вафли, крекеры и печенье. Производство работало практически непрерывно, а в эксплуатации находились десятки производственных линий, упаковочного оборудования, конвейеров, печей и вспомогательных инженерных систем.

По мере роста предприятия все более заметной становилась проблема управления техническим обслуживанием оборудования. Планирование ремонтов велось в различных журналах, таблицах и бумажных документах. Информация о неисправностях поступала от операторов и механиков в ручном режиме, а история ремонтов хранилась в разных источниках. Руководство не имело единой картины технического состояния оборудования и не могло оперативно контролировать эффективность ремонтных работ.

Большая часть ремонтов выполнялась уже после возникновения неисправности. Из-за отсутствия прозрачного планирования профилактических работ оборудование периодически выходило из строя в самый неподходящий момент. Аварийные остановки производственных линий приводили к простою персонала, нарушению производственных графиков и дополнительным затратам на срочное устранение неисправностей.

Дополнительные сложности возникали при планировании запасных частей. Одни комплектующие закупались с избыточным запасом и месяцами лежали на складе, замораживая оборотные средства предприятия. Других деталей, наоборот, не оказывалось в наличии именно тогда, когда они были необходимы для ремонта. В результате время восстановления оборудования увеличивалось, а простои производства становились более продолжительными.

Для решения этих задач была создана единая цифровая система управления техническим обслуживанием и ремонтом оборудования (ТОиР). В рамках проекта были оцифрованы процессы регистрации неисправностей, формирования заявок на ремонт, планирования профилактических работ, учета запасных частей и контроля выполнения ремонтных мероприятий.

Теперь каждый инцидент фиксировался в системе в виде цифровой заявки с указанием оборудования, характера неисправности, фотографий и комментариев. Для каждой единицы оборудования была сформирована цифровая карточка с полной историей эксплуатации, ремонтных работ, замененных запчастей и проведенных технических обслуживаний.

Также был реализован механизм планирования ППР (планово-предупредительных ремонтов) на основе нормативов, эксплуатационного времени оборудования и производственного календаря, руководство получило возможность контролировать загрузку ремонтного персонала, сроки выполнения работ, потребность в запасных частях и текущее состояние производственных активов в режиме реального времени.

Дополнительно были внедрены аналитические панели, позволяющие отслеживать причины отказов оборудования, частоту поломок, затраты на обслуживание и показатели надежности производственных линий. Это позволило перейти от устранения последствий к системному управлению техническим состоянием оборудования.

Результаты стали заметны уже в первый год эксплуатации системы. Благодаря переходу к планово-предупредительному обслуживанию предприятие смогло заранее выявлять оборудование, требующее ремонта или замены комплектующих, еще до возникновения критических поломок. Количество аварийных остановок оборудования сократилось на 45%, а среднее время устранения неисправностей уменьшилось с 8–10 часов до 3–3,5 часов. Выполнение планово-предупредительных работ выросло до 95%, что значительно повысило надежность производственных линий. Планирование закупок запасных частей также стало более точным: предприятие перестало хранить избыточные запасы на складах и одновременно снизило риск простоев из-за отсутствия необходимых комплектующих. Объем складских запасов комплектующих удалось сократить, высвободив до $300 000 оборотных средств, а время поиска информации по ремонтам сократилось с нескольких часов до нескольких минут.

До цифровизации предприятия ежегодно расходовалось порядка $1,8–2 млн на техническое обслуживание и ремонт оборудования, значительная часть которых приходилась на аварийные ремонты и внеплановые простои. После перехода на цифровое управление ТОиР доля аварийных ремонтов сократилась почти вдвое, что позволило снизить общие затраты на обслуживание оборудования и получить ежегодную экономию более $500 000.

В результате техническое обслуживание перестало быть реакцией на поломки и превратилось в управляемый цифровой процесс, который обеспечивает стабильную работу оборудования, снижение затрат и устойчивое развитие производства.

Как цифровизация ТОиР позволила сократить перерасход ГСМ на 22%Когда смотришь на городской автобусный парк со стороны, к...
26/05/2026

Как цифровизация ТОиР позволила сократить перерасход ГСМ на 22%

Когда смотришь на городской автобусный парк со стороны, кажется, что его работа устроена достаточно просто: автобусы выходят на маршруты, перевозят пассажиров и возвращаются в парк. Но внутри это огромная операционная система, где ежедневно одновременно взаимодействуют диспетчеры, механики, водители, медицинские сотрудники, бухгалтерия, служба безопасности движения и технические подразделения.

Заказчиком проекта стало одно из крупнейших транспортных предприятий, обеспечивающее ежедневные пассажирские перевозки и работу городской маршрутной сети. В структуре предприятия - более 2 500 сотрудников, включая водителей, диспетчеров, механиков, специалистов технических служб и административный персонал. Ежедневно на линии работает свыше 1 000 единиц пассажирского транспорта, обслуживающих десятки городских маршрутов и перевозящих сотни тысяч пассажиров.

Каждое подразделение работало по своим правилам. Диспетчеры вручную оформляли путевые листы, механики фиксировали техническое состояние автобусов в журналах, медицинские сотрудники отдельно вели учет осмотров водителей, а данные по ремонту, топливу и пробегу собирались из разных систем и таблиц. Чтобы выпустить автобус на линию, сотрудникам приходилось последовательно проходить сразу несколько этапов проверки, а любая ошибка в документах приводила к задержкам, переработкам и дополнительным расходам.

Особенно остро проблема ощущалась утром, когда на линию одновременно должны были выходить десятки автобусов. На оформление одного путевого листа уходило до 15–20 минут. Информация о техническом состоянии транспорта поступала с задержкой, а контроль расхода топлива во многом зависел от человеческого фактора. Руководство понимало: при таком объеме операций управлять автопарком “вручную” становится все сложнее.

Ситуацию усложняло и то, что инфраструктура предприятия была распределена между несколькими объектами. Более 150 рабочих мест, диспетчерские, ремонтные зоны, склады, КПП, системы видеонаблюдения и сотни единиц транспорта требовали единого центра управления. При этом данные находились в разных источниках и не формировали целостную картину работы предприятия.

В какой-то момент стало очевидно: локальными улучшениями проблему уже не решить. Предприятию требовалась полноценная цифровая экосистема, которая объединит все подразделения в единую систему и позволит управлять автопарком в режиме реального времени. Проект цифровизации начался с глубокого анализа бизнес-процессов. Были детально изучены процессы диспетчерской службы, автоколонн, ремонтных подразделений, бухгалтерии, кадрового учета, службы безопасности движения и складов. Всего в рамках проекта было охвачено более 150 бизнес-процессов.

Одним из первых изменений стал переход на электронные путевые листы. Теперь в системе формируются документы на основе маршрутов, данных о водителях и автобусах. Диспетчеры больше не тратят время на ручное заполнение, а руководство может видеть статус каждого рейса в режиме реального времени. Для контроля транспорта был внедрен GPS-мониторинг. Руководство получило возможность отслеживать движение автобусов, соблюдение маршрутов, пробег и фактическое время работы транспорта на линии. Одновременно была внедрена RFID-система (Radio Frequency Identification): автобусы автоматически фиксируются при въезде и выезде с территории автопарка. Это позволило практически полностью исключить ручной учет перемещений транспорта.

Отдельное внимание уделили техническому состоянию автобусов. При выявлении неисправности механик, диспетчер или водитель формирует заявку в системе на ремонт с указанием дефектов, комментариев и результатов осмотра. На основании заявки создается заказ-наряд, где фиксируются необходимые работы, исполнители, используемые материалы и статус выполнения ремонта. Для каждого автобуса ведется цифровая карточка с полной историей эксплуатации: пробегом, ремонтами, заменой запчастей, учетом автошин, АКБ и расхода ГСМ. Дополнительно система позволяет планировать ТО на основе пробега и нормативов, контролировать загрузку ремонтных зон, распределять работы между специалистами и вести учет ТМЦ и запасных частей. Также была настроена интеграция с мобильным приложением для оплаты проезда в общественных транспортах городов Казахстана и бухгалтерскими решениями.

После внедрения цифровой платформы предприятие начало получать первые ощутимые результаты уже в первые месяцы эксплуатации. Время оформления путевых листов сократилось примерно на 70%, с 15–20 минут до 4–5 минут. Скорость выпуска автобусов на линию выросла на 35%, а количество ошибок при заполнении документов снизилось более чем на 80%.

За счет прозрачного учета топлива и GPS-контроля удалось сократить перерасход ГСМ примерно на 18–22% в течение первого года. В несколько раз сократилось время на поиск информации по ремонтам и техническому обслуживанию транспорта. Если раньше подготовка управленческой отчетности могла занимать несколько дней, то теперь большинство данных формируется автоматически за считанные минуты.

Но главным результатом стала не только экономия времени или снижение затрат. Автобусный парк получил единое цифровое пространство, где все подразделения работают синхронно, а руководство в любой момент видит полную картину работы предприятия: от выхода автобусов на линию до состояния транспорта, дисциплины водителей и эффективности использования ресурсов.

Проект стал для предприятия полноценной цифровой трансформацией, которая создала основу для дальнейшего масштабирования автопарка, повышения качества обслуживания пассажиров и более эффективного управления городской транспортной инфраструктурой.

Цифровое решение, сократившее нарушения техники безопасности на 80%.На одном из крупнейших нефтедобывающих предприятий К...
04/05/2026

Цифровое решение, сократившее нарушения техники безопасности на 80%.

На одном из крупнейших нефтедобывающих предприятий Казахстана, работающем на рынке более 20 лет, ежедневно задействован масштабный производственный комплекс: свыше 25 000 сотрудников, десятки месторождений, тысячи единиц техники и подрядных организаций. В такой экосистеме вопросы техники безопасности являются не формальностью, а критически важной частью операционной деятельности. Добыча нефти - это всегда зона повышенного риска: работы на высоте, обслуживание скважин, давление, взрывоопасные среды, тяжелая техника. Даже одно нарушение может привести к серьезным последствиям - от травм до остановки добычи и многомиллионных потерь.

Особую роль в обеспечении безопасности играют наряд-допуски - ключевой инструмент контроля, который определяет, кто, где и при каких условиях имеет право выполнять работы. По регламенту каждый сотрудник обязан иметь действующую сертификацию по технике безопасности, а также оформленный наряд-допуск на конкретный вид работ. Подтверждением служит удостоверение или, как его называют на производстве - «корочка».

Во время обходов сотрудники нередко сообщали, что забыли или потеряли удостоверение, наряд-допуск. Проверить это оперативно было невозможно. Особенно остро проблема проявлялась на удаленных участках месторождений и при высотных работах, где ТБ-шнику физически сложно оперативно проверить каждого сотрудника и сопоставить его допуски с конкретным видом работ.

В результате предприятие сталкивалось сразу с несколькими рисками. Во-первых, часть персонала могла выполнять работы без актуального наряд-допуска или с просроченной сертификацией. Во-вторых, на проверку одного сотрудника уходило от 5 до 10 минут. При обходе 50-70 сотрудников это означало до 6-8 часов рабочего времени ежедневно. В-третьих, оформление нарушений происходило вручную: бумажные акты, фотофиксация, передача документов в офис - процесс растягивался на 1-2 дня и снижал оперативность реагирования.

Постепенно стало очевидно, что проблема носит системный характер. Отсутствие прозрачности не позволяло в реальном времени контролировать, кто имеет допуск к работам, а кто - нет. Особенно критично это было для наряд-допусков, где важно не только наличие документа, но и его актуальность, привязка к конкретному объекту и виду работ.

Решение было реализовано через цифровизацию процессов. Каждому сотруднику был присвоен персональный QR-код, размещенный на пропуске или спецодежде. При сканировании через мобильное устройство инспектора мгновенно открывалась цифровая карточка сотрудника: ФИО, должность, подразделение, категория допуска, история инструктажей, действующие сертификаты и что особенно важно - активные наряд-допуски с указанием вида работ и зоны допуска.

Теперь проверка занимала не 5-10 минут, а всего 10-15 секунд. Инспектор сразу видел: имеет ли сотрудник право выполнять конкретные работы, соответствует ли наряд-допуск текущей задаче, не истекли ли сроки сертификации.

Дополнительный эффект дала цифровизация оформления нарушений. Если сотрудник находился на объекте без действующего наряд-допуска или нарушал требования безопасности, инспектор прямо в системе формировал протокол, прикладывал фото и видео, указывал комментарии и подписывал документ при помощи ЭЦП. Протокол мгновенно попадал ответственным лицам. Время оформления сократилось с 20-30 минут до 3-5 минут.

Уже в первые месяцы после внедрения время проверок сократилось более чем на 95%, скорость оформления нарушений выросла в 5-7 раз, а количество случаев выхода на работы без актуального наряд-допуска снизилось на 70–80%. Количество сотрудников с просроченными сертификатами сократилось на 60-70% за счет автоматического контроля сроков и уведомлений. В целом служба ТБ стала экономить до 120-160 человеко-часов ежемесячно только на обходах и проверках.

Руководство получило полную прозрачность в аналитике: в разрезе объектов и подрядных организаций стало четко видно, где чаще всего фиксируются нарушения по наряд-допускам, на каких участках истекают сроки сертификаций, какие виды работ находятся в зоне повышенного риска, где требуется дополнительное обучение персонала и в каких подразделениях носят системный характер отклонения от регламентов.

В результате контроль ТБ и управление наряд-допусками перестали быть формальной процедурой и стали частью живой цифровой системы управления безопасностью. Если раньше предприятие реагировало на нарушения постфактум, то теперь получило инструмент для их предотвращения в реальном времени. А для нефтедобывающей отрасли именно такой уровень проактивного контроля является показателем зрелой системы промышленной безопасности.

Цифровизация процессов складского учета позволила ускорить выдачу материалов в 4 раза и значительно сократить операционн...
27/04/2026

Цифровизация процессов складского учета позволила ускорить выдачу материалов в 4 раза и значительно сократить операционные потери.

В одном из специализированных предприятий города, отвечающем за санитарную очистку, вывоз мусора, благоустройство и озеленение, ежедневно работает сложный и масштабный механизм. Более 2000 сотрудников, свыше 600 единиц техники и около 750 дорожных рабочих обеспечивают чистоту города - в любую погоду и сезон. В такой системе даже небольшие задержки во внутренних процессах кратно усиливаются и начинают влиять на операционную эффективность в целом.

Со временем в компании начали накапливаться сложности, особенно в части складского учета и взаимодействия между департаментами и складом. В среднем ежедневно формировалось до 150 заявок на запчасти и расходные материалы. При этом каждый процесс обработки одной заявки занимал от 30 до 90 минут, включая дорогу, поиск по складу, оформление и передачу документов.

На первый взгляд процесс выглядел привычным: бригадир оформлял бумажную накладную и отправлял водителя на склад. Но дальше начинались потери. Завсклад, не имея системы учета в реальном времени, тратил от 10 до 30 минут на физический поиск каждой позиции, обходя склад. При высокой загрузке это могло занимать до 3-4 часов суммарно в день только на поиск. Если запчасть находилась, оформлялась вторая накладная, документы подписывались, сканировались и передавались в бухгалтерию. На это уходило еще 10-15 минут на каждую заявку. В итоге только на документооборот предприятие тратило до 40-50 человеко-часов ежедневно. Если же нужной позиции не оказывалось, ситуация усложнялась: водитель возвращался, оформлялись дополнительные документы, и запускался процесс закупки. Это приводило к простоям техники и бригад - в отдельных случаях до нескольких часов, а иногда и до целого рабочего дня.

Постепенно стало очевидно, что проблема носит системный характер. Отсутствие прозрачности не позволяло прогнозировать потребности: до 20-25% заявок приходились на срочные и незапланированные заказы, а часть закупок дублировалась из-за отсутствия актуальной информации по остаткам.

Решение было найдено через цифровизацию процессов совместно с компанией Arta.

Внедрение началось с переноса ключевых операций в цифровую среду. Бригадир создавал заявку в системе и сразу видел актуальные остатки на складе. Это позволило сократить количество “пустых” выездов на склад до нуля. Заявка подписывалась при помощи ЭЦП и мгновенно поступала завскладу. Время передачи информации сократилось с 20-30 минут до нескольких секунд. Сам процесс обработки заявки на складе теперь занимает в среднем 5-10 минут вместо прежних 30-60. Система исключила необходимость ручного поиска: все данные по остаткам доступны в интерфейсе. Это позволило сократить время на операции поиска более чем на 70% и высвободить до 2-3 часов рабочего времени завсклада ежедневно.

Отдельный эффект дала возможность аналитики. Уже в первые месяцы предприятие смогло выявить повторяющиеся паттерны потребления и сократить долю срочных заявок с 20-25% до менее чем 10%. Появилась возможность планировать закупки заранее и избегать простоев техники.

Интеграция с 1С полностью устранила двойной документооборот. Если ранее на обработку и перенос данных уходило до 10-15 минут на заявку, то теперь все документы формируются автоматически и передаются в систему учета без участия сотрудников.

В результате общее время обработки одной заявки сократилось в среднем с 60 минут до 10-15 минут, а скорость выполнения процессов увеличилась более чем в 4 раза.

Но ключевое изменение произошло не только в цифрах. Процесс стал прозрачным и управляемым. Если раньше сотрудники работали в режиме постоянного реагирования, то теперь предприятие получило инструменты для планирования и контроля. И в масштабе предприятия это напрямую отразилось на главном результате - стабильной и бесперебойной работе городской инфраструктуры.

Рады сообщить, что выпущено обновление Платформы, ARTA Synergy 5.2 добавляет ИИ в маршрутах для автоматического распозна...
03/04/2026

Рады сообщить, что выпущено обновление Платформы, ARTA Synergy 5.2 добавляет ИИ в маршрутах для автоматического распознавания текста (OCR), новый функционал разработки внешнего портала с помощью Low-Code среды, импорт и экспорт данных реестров с помощью CSV, повышение стабильности и безопасности, а также расширение компонентов платформы.

Также напоминаем про обновленный курс обучения по платформе Arta Synergy. Курс рекомендуется к прохождению как новым пользователям, так и тем, кто обновляется с предыдущих версий. Все желающие могут пройти сертификацию до конца апреля 2026 года бесплатно!

- Synergy 5.2 - Release Notes
https://drive.google.com/file/d/1pmpUpwp9VjxwDKZLVjcQ795xZ3WTymjd/view?usp=sharing

- Курсы по Платформе
https://rtd.lan.arta.kz/docs/kursy-po-platforme-arta-synergy/ru/latest/?fbclid=IwY2xjawQ8kYlleHRuA2FlbQIxMABicmlkETF0Zktic1pxdkduTW5CT3I0c3J0YwZhcHBfaWQQMjIyMDM5MTc4ODIwMDg5MgABHgSbYr_0_-0OJBeYu5t01F0D0lNa8CWlBdfxJn7w3Kh1wbqRZvRCoOj9EAbT_aem_fadhYaC_XgNli4nH62TOzg

- Скачать Synergy Community Edition (Mac)
https://releases.arta.pro/files/Arta-Synergy.qcow2

- Скачать Synergy Community Edition (Win)
https://releases.arta.pro/files/Arta-Synergy.ova

Цифровая трансформация крупнейшего медиа-холдинга КазахстанаКогда смотришь на медиа-холдинг со стороны, кажется, что это...
31/03/2026

Цифровая трансформация крупнейшего медиа-холдинга Казахстана

Когда смотришь на медиа-холдинг со стороны, кажется, что это просто - телеканалы, радио, новости. Но внутри это совсем другая реальность: масштабная производственная система, особенно, если мы говорим о крупнейшем медиа-холдинге Казахстана. В компании работает около 1 700 сотрудников по штатной структуре, а с учетом всех активов и дочерних организаций - более 2 700 человек. Это десятки команд, которые одновременно производят контент для аудитории с охватом до 99% населения страны.

Экономика здесь предельно прагматичная. Популярность программ напрямую конвертируется в деньги через рекламное время, а значит ключевой вопрос для бизнеса - не только что производить, но и сколько это на самом деле стоит. Центром всей этой системы является "Медиа центр" - здание площадью около 68 000 м², это не просто офисы, а «город внутри города». Внутри 15 студийных блоков, 92 монтажные аппаратные, концертный зал почти на 700 мест - всё, что нужно для создания контента, собрано в одном месте.

Со временем стало очевидно, что главная сложность - не в создании контента, а в управлении ресурсами. Десятки команд параллельно используют студии, технику, монтажные комнаты, выездные группы. В классической модели это быстро превращается в хаос: ресурсы дублируются, затраты размываются, а реальная себестоимость передач остается неизвестной.

Именно тогда началась трансформация. Ключевым шагом стало внедрение системы управления на базе Low-Code платформы Arta Synergy. Логика управления была полностью пересобрана: каждый ресурс - будь то студия, оператор или единица техники - стали частью единой цифровой системы. Любое использование начало проходить через заявки и бронирование, а каждое действие фиксироваться.

Параллельно с этим была оцифрована и управленческая «операционка». Документооборот, который раньше тормозил процессы, перевели в цифровой формат через систему Workflow. Заявки и приказы начали автоматически проходить по заданным маршрутам, а ответственные сотрудники - получать уведомления в системе с любого устройства. Появился контроль статусов в реальном времени, а проверка документов через QR-коды исключила риски ошибок и подмен. Уже в первый месяц более 150 заявок и 15 приказов были переведены в электронный формат, а сроки согласования сократились в разы. То, что раньше занимало дни, стало занимать часы. Постепенно система перестала быть просто документооборотом и превратилась в инструмент управления экономикой.

Появилась прозрачность, которой раньше не было. Стало видно, сколько стоит каждая передача, какие проекты окупаются, а какие создают нагрузку на бюджет. Решения начали приниматься не на уровне ощущений, а на основе конкретных цифр. Уровень операционных потерь снизился на 20–30% за счет устранения дублей и простоев.

Следующий шаг оказался ключевым. Инфраструктура перестала восприниматься как внутренний ресурс и превратилась в продукт. Те же студии, монтажные комнаты начали использоваться не только внутренними командами, но и внешними заказчиками. Модель работы стала напоминать продакшн-хаб, где каждый ресурс можно арендовать. При средней загрузке даже на уровне 60–70% это позволило превратить ресурсы в дополнительный источник дохода, увеличив выручку от инфраструктуры на 15–25%.

Так компания постепенно превратилась из традиционного вещателя в управляемую систему. Этот опыт хорошо показывает одну простую вещь: в больших организациях проблемы редко лежат на поверхности. Они прячутся в операционных деталях. И именно там, где появляется прозрачность и цифровой контроль, начинается настоящий рост бизнеса.

Address

Казахстан, г. Астана, Улица К. Мухамедханова 5, блок B, 8 этаж, БЦ "Centro"
Tselinograd

Opening Hours

Monday 09:00 - 18:00
Tuesday 09:00 - 18:00
Wednesday 09:00 - 18:00
Thursday 09:00 - 18:00
Friday 09:00 - 18:00

Telephone

+77172502520

Website

Alerts

Be the first to know and let us send you an email when ARTA posts news and promotions. Your email address will not be used for any other purpose, and you can unsubscribe at any time.

Contact The Business

Send a message to ARTA:

Shortcuts

Share

Category