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Vivocreativo, San Bovio 3, Soresina (2026)

22/10/2026

C'è una posizione che ogni azienda B2B conosce: il fornitore. Fai un ottimo lavoro, ma il tuo nome resta nel prodotto di qualcun altro. La storia di 𝗚𝗼𝗿𝗲-𝗧𝗲𝘅 parte da lì.

Nel 𝟭𝟵𝟱𝟴 𝗕𝗶𝗹𝗹 e 𝗩𝗶𝗲𝘃𝗲 𝗚𝗼𝗿𝗲 fondano un'azienda nel seminterrato. Nel 1969 il figlio Bob, stirando una barra di PTFE riscaldato, ottiene un materiale con pori microscopici: lascia uscire il vapore, non la pioggia. Nel 1976 arriva il primo ordine Gore-Tex.

Gore non produce giacche. Vende un componente a chi lo cuce, che ci mette il proprio marchio e decide il prezzo. 𝗣𝗲𝗿 𝗶𝗹 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗳𝗶𝗻𝗮𝗹𝗲 𝗚𝗼𝗿𝗲 𝗻𝗼𝗻 𝗲𝘀𝗶𝘀𝘁𝗲.

Due anni dopo arrivano i resi: alcuni capi fanno passare l'acqua. Bob Gore ferma la produzione e ritira il prodotto per milioni di dollari. E l'azienda si chiede: 𝗰𝗼𝗺𝗲 𝗳𝗮 𝘂𝗻 𝗳𝗼𝗿𝗻𝗶𝘁𝗼𝗿𝗲 𝗮 𝗿𝗶𝘀𝗽𝗼𝗻𝗱𝗲𝗿𝗲 𝗱𝗶 𝘂𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗱𝗼𝘁𝘁𝗼 𝗰𝗵𝗲 𝗻𝗼𝗻 𝗳𝗮𝗯𝗯𝗿𝗶𝗰𝗮?

La scelta è netta. Gore concede il tessuto solo a chi accetta le sue regole, testa i capi in una stanza che simula la tempesta e pretende l'etichetta sempre visibile. 𝗡𝗲𝗹 𝟭𝟵𝟴𝟵 𝗽𝗿𝗼𝗺𝗲𝘁𝘁𝗲 𝗮𝗹 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗳𝗶𝗻𝗮𝗹𝗲, 𝗽𝗲𝗿 𝗶𝘀𝗰𝗿𝗶𝘁𝘁𝗼, 𝗰𝗵𝗲 𝗿𝗲𝘀𝘁𝗲𝗿𝗮̀ 𝗮𝘀𝗰𝗶𝘂𝘁𝘁𝗼.

Probabilmente pensi che imporre condizioni ai clienti sia il modo più rapido per perderli. È vero. Ed è il motivo per cui chi le accetta non può sostituire Gore con una membrana più economica: il suo cliente 𝗰𝗵𝗶𝗲𝗱𝗲 𝗚𝗼𝗿𝗲-𝗧𝗲𝘅 𝗽𝗲𝗿 𝗻𝗼𝗺𝗲.

𝗚𝗼𝗿𝗲 𝗵𝗮 𝘀𝗺𝗲𝘀𝘀𝗼 𝗱𝗶 𝘃𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿𝗲 𝘂𝗻 𝗺𝗮𝘁𝗲𝗿𝗶𝗮𝗹𝗲 𝗽𝗲𝗿 𝘃𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿𝗲 𝘂𝗻𝗮 𝗴𝗮𝗿𝗮𝗻𝘇𝗶𝗮. 𝗘 𝘂𝗻 𝗻𝗼𝗺𝗲 𝗰𝗵𝗲 𝗶𝗹 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗳𝗶𝗻𝗮𝗹𝗲 𝗿𝗶𝗰𝗼𝗻𝗼𝘀𝗰𝗲 𝗻𝗼𝗻 𝘀𝗶 𝗻𝗲𝗴𝗼𝘇𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗿𝗶𝗯𝗮𝘀𝘀𝗼.

E oggi? Gore ha introdotto una membrana in materiale diverso. La chimica è cambiata. Nome e promessa sono rimasti gli stessi.

Se domani il tuo cliente ti sostituisse con un concorrente più economico, il suo cliente se ne accorgerebbe?

Se la risposta non ti lascia tranquillo, parliamone.

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20/10/2026

Ci sono decisioni che un'azienda prende senza accorgersene di averle prese. Non compaiono a verbale, nessuno le discute in riunione, eppure producono conseguenze per anni. E forse, mentre leggi, una ti è già venuta in mente.

Quando parliamo di scelte strategiche pensiamo quasi sempre a ciò che si decide di fare: il mercato in cui entrare, il prodotto da lanciare, l'investimento da approvare. Molto più raramente consideriamo allo stesso modo ciò che decidiamo di non decidere. Eppure,nel frattempo, l'azienda continua a muoversi lo stesso. Segue i clienti che chiamano, le opportunità che arrivano sul tavolo, le urgenze del commerciale, le mosse dei concorrenti.

Si potrebbe obiettare che in certi momenti non decidere sia la scelta più prudente. Avolte lo è davvero. Il problema è che l'inerzia non sembra mai un errore: sembra buonsenso, e per questo quasi nessuno la mette a bilancio.

Nelle PMI italiane che incontriamo lo vediamo spesso, e si presenta quasi sempre nello stesso modo. Non come una decisione sbagliata, ma come trattative che finiscono tutte sul prezzo, margini che si assottigliano di un punto all'anno, una rete commerciale che chiede sconti perché non le è stato dato altro da difendere. A quel punto una posizione sul mercato l'azienda ce l'ha già. Solo che l'ha scritta il mercato.

È di questo che parlo nel video qui sopra: anche non scegliere è una scelta e qualche volta è la più costosa.

13/10/2026

Quando un’impresa si accorge di essere confrontata soltanto sul prezzo, la prima reazione è quasi sempre difendersi meglio: un listino più argomentato, una presentazione più curata, un commerciale più preparato. E se ci sei passato, sai che funziona per una trattativa e non per quella dopo.

Il modo più comune di rispondere è aggiungere. Un prodotto, un mercato, una persona, un’altra attività di marketing. Funziona, finché il fatturato cresce e il margine no: perché ogni aggiunta si porta dietro struttura, complessità e un investimento da recuperare.

Noi partiamo dall’altra parte. Prima cerchiamo dove quell’impresa ha davvero margine: un margine reale, difendibile nel tempo, su un mercato in cui la domanda esiste. È un lavoro analitico, non un’intuizione, e non esiste una risposta uguale per tutti. Nessuno può dirtelo prima di conoscere la tua azienda.
Poi mettiamo tutto il marketing al servizio di quella posizione: brand, comunicazione, digitale, campagne e lavoro commerciale smettono di essere attività separate e diventano un ecosistema che spinge nella stessa direzione.

Qualcuno dirà che è una questione di prezzo o di una rete commerciale più aggressiva. Qualche volta serve.
Ma le aziende che incontriamo raramente vendono male: vengono confrontate sul terreno sbagliato, e su quel terreno anche il miglior commerciale ha unsolo argomento.

Quello che si ottiene, quando la posizione è quella giusta e il marketing la sviluppa, è una crescita che si regge da sola: più valore riconosciuto, più difendibilità, più margine, senza dover aggiungere ogni anno qualcosa di nuovo per crescere ancora. È questo il risultato che chiamiamo Margine Strategico.

12/10/2026

Ogni imprenditore sa riconoscere l’anno in cui l’azienda è cresciuta di più. Molti meno sanno dire quale anno ha lasciato più margine. Quasi mai è lo stesso, ed è il momento in cui una domanda a cui si rispondeva da vent’anni smette di funzionare.

Per decenni crescere, nelle imprese italiane, ha significato aggiungere. Un cliente, un prodotto, un reparto, un mercato, una persona in più. È un modello che ha costruito aziende solide, che conosceva bene il proprio mestiere e che ha retto benissimo finché la domanda saliva. E non ha smesso di funzionare: ha smesso di funzionare allo stesso prezzo.

Perché un milione in più non vale come il milione precedente. Dipende da quali clienti arriva, da quali prodotti, da quanto lavoro serve per produrlo e tenerlo, e soprattutto da dove colloca l’azienda nella testa di chi compra. Ci sono fatturati che rendono un’impresa più forte e fatturati che la rendono solo più grande e dall’esterno si assomigliano moltissimo.

Qualcuno dirà che è un ragionamento da fare quando le cose vanno bene e che quando c’è da riempire la capacità produttiva si prende quello che arriva. È ragionevole, e capita a tutti. Ma un’azienda che per anni prende quello che arriva, alla fine, non è più l’azienda che ha scelto: è la somma delle occasioni che le sono capitate.

È per questo che, quando parliamo di crescita, partiamo da una scelta di posizione.

10/10/2026

Ogni imprenditore sa riconoscere l'anno in cui l'azienda è cresciuta di più. Molti meno sanno dire quale anno ha lasciato più margine. Quasi mai è lo stesso, ed è il momento in cui una domanda a cui si rispondeva da vent'anni smette di funzionare.
Per decenni crescere, nelle imprese italiane, ha significato aggiungere. Un cliente, un prodotto, un reparto, un mercato, una persona in più. È un modello che ha costruito aziende solide, che conosceva bene il proprio mestiere e che ha retto benissimo finché la domanda saliva. E non ha smesso di funzionare: ha smesso di funzionare allo stesso prezzo.

Perché un milione in più non vale come il milione precedente. Dipende da quali clienti arriva, da quali prodotti, da quanto lavoro serve per produrlo e tenerlo, e soprattutto da dove colloca l'azienda nella testa di chi compra. Ci sono fatturati che rendono un'impresa più forte e fatturati che la rendono solo più grande e dall'esterno si assomigliano moltissimo.

Qualcuno dirà che è un ragionamento da fare quando le cose vanno bene e che quando c'è da riempire la capacità produttiva si prende quello che arriva. È ragionevole, e capita a tutti. Ma un'azienda che per anni prende quello che arriva, alla fine, non è più l'azienda che ha scelto: è la somma delle occasioni che le sono capitate.

È per questo che, quando parliamo di crescita, partiamo da una scelta di posizione. Non per crescere di meno, ma per sapere dove.

08/10/2026

Ogni tanto un'azienda compie un gesto che, visto da fuori, sembra una rinuncia. Solo più tardi si capisce che era una conquista. La storia di Hilti è uno di questi casi.

𝗛𝗶𝗹𝘁𝗶 nasce nel 1941 a Schaan, nel Liechtenstein, dall'officina dei fratelli Martin ed Eugen Hilti.

Nel 2001 un'impresa edile svizzera, con oltre mille attrezzi in cantiere, le fa una richiesta insolita: potete occuparvi voi, per intero, del nostro parco utensili?

Hilti si pone una domanda: 𝗰𝗵𝗲 𝗰𝗼𝘀𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗮 𝗱𝗮𝘃𝘃𝗲𝗿𝗼 𝗶𝗹 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲? Non un trapano, ma la certezza che il cantiere vada avanti. Il costo vero è quello che manca quando l'utensile non c'è.

Nasce così il 𝗙𝗹𝗲𝗲𝘁 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁: un canone mensile fisso, e Hilti fornisce gli attrezzi, li ripara, li sostituisce e li copre dal furto. 𝗜𝗹 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗻𝗼𝗻 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗮 𝗽𝗶𝘂̀ 𝗳𝗲𝗿𝗿𝗼, 𝗺𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗶𝗻𝘂𝗶𝘁𝗮̀ 𝗼𝗽𝗲𝗿𝗮𝘁𝗶𝘃𝗮 𝗲 𝗰𝗼𝘀𝘁𝗶 𝗽𝗿𝗲𝘃𝗲𝗱𝗶𝗯𝗶𝗹𝗶.

Una scelta rischiosa, ma difficile da copiare. 𝗛𝗶𝗹𝘁𝗶 𝘀𝗺𝗲𝘁𝘁𝗲 𝗱𝗶 𝗲𝘀𝘀𝗲𝗿𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗿𝗼𝗻𝘁𝗮𝘁𝗮 𝘀𝘂𝗹 𝗽𝗿𝗲𝘇𝘇𝗼 𝗱𝗲𝗹 𝘀𝗶𝗻𝗴𝗼𝗹𝗼 𝘁𝗿𝗮𝗽𝗮𝗻𝗼.

𝗛𝗶𝗹𝘁𝗶 𝗻𝗼𝗻 𝗵𝗮 𝗶𝗻𝘃𝗲𝗻𝘁𝗮𝘁𝗼 𝘂𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗱𝗼𝘁𝘁𝗼 𝗺𝗶𝗴𝗹𝗶𝗼𝗿𝗲, 𝗵𝗮 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝘁𝗼 𝗹𝗮 𝗱𝗼𝗺𝗮𝗻𝗱𝗮 𝗮 𝗰𝘂𝗶 𝗿𝗶𝘀𝗽𝗼𝗻𝗱𝗲𝘃𝗮. Le marche forti non vincono essendo migliori in una categoria affollata, ma scegliendo la categoria in cui essere scelte.

E oggi? Il Fleet Management serve decine di migliaia di imprese nel mondo.

Nelle PMI italiane lo vediamo spesso: prodotto ottimo, clienti soddisfatti, margini che si assottigliano. Il problema raramente è la qualità. È il terreno su cui si accetta di essere confrontati.

𝗜𝗹 𝘁𝘂𝗼 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 𝘁𝗶 𝘀𝗰𝗲𝗴𝗹𝗶𝗲 𝗽𝗲𝗿 𝗰𝗶𝗼̀ 𝗰𝗵𝗲 𝘃𝗲𝗻𝗱𝗶 𝗼 𝗽𝗲𝗿 𝗶𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲𝗺𝗮 𝗰𝗵𝗲 𝗿𝗶𝘀𝗼𝗹𝘃𝗶? Scrivimelo nei commenti.

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01/10/2026

𝗣𝗲𝗿𝗰𝗵𝗲́ 𝗰𝗿𝗲𝘀𝗰𝗶𝗮𝗺𝗼 𝗺𝗲𝗻𝗼 𝗱𝗶 𝗾𝘂𝗮𝗻𝘁𝗼 𝗽𝗼𝘁𝗿𝗲𝗺𝗺𝗼, 𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝗺𝗮𝗿𝗴𝗶𝗻𝗶 𝗰𝗵𝗲 𝘀𝗶 𝗮𝘀𝘀𝗼𝘁𝘁𝗶𝗴𝗹𝗶𝗮𝗻𝗼? Forse è una domanda che ti fai anche tu.

Negli ultimi anni le 𝗮𝘇𝗶𝗲𝗻𝗱𝗲 𝗕𝟮𝗕 hanno avuto più strumenti, più canali e più consigli di marketing che mai. Eppure, in molte delle riunioni a cui partecipiamo, la domanda resta la stessa.

Il nostro punto di vista è che quasi mai il problema sta in ciò che l'azienda fa. Sta in ciò che non ha ancora scelto. Prima del sito, della fiera e della campagna vengono tre decisioni: 𝗱𝗼𝘃𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝗲𝗻𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗲𝘁𝗲𝗿𝗲, 𝗽𝗲𝗿 𝗰𝗵𝗶 𝗲𝘀𝘀𝗲𝗿𝗲 𝗹𝗮 𝘀𝗰𝗲𝗹𝘁𝗮 𝗼𝘃𝘃𝗶𝗮, 𝗰𝗵𝗲 𝗰𝗼𝘀𝗮 𝗹𝗮𝘀𝗰𝗶𝗮𝗿𝗲 𝗮𝗴𝗹𝗶 𝗮𝗹𝘁𝗿𝗶. Quando mancano, ogni investimento lavora a metà. Quando ci sono, la rete sa che cosa vendere, il marketing sa che cosa dire, e il prezzo smette di essere l'unico argomento sul tavolo.

Da questo mese 𝗪𝗵𝗮𝘁'𝘀 𝗡𝗲𝘅𝘁, 𝗹𝗮 𝗻𝗲𝘄𝘀𝗹𝗲𝘁𝘁𝗲𝗿 𝗱𝗶 𝗩𝗶𝘃𝗼𝗰𝗿𝗲𝗮𝘁𝗶𝘃𝗼, si occuperà di queste decisioni. 𝗢𝗴𝗻𝗶 𝗺𝗲𝘀𝗲 𝘁𝗿𝗲 𝗹𝗲𝘁𝘁𝗲𝗿𝗲: 𝗱𝘂𝗲 𝘀𝘁𝗼𝗿𝗶𝗲 𝗱𝗶 𝗮𝘇𝗶𝗲𝗻𝗱𝗲 𝗰𝗵𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗼𝘀𝗰𝗶, alle prese con un problema che probabilmente vivi anche tu, e il 𝗻𝗼𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗽𝘂𝗻𝘁𝗼 𝗱𝗶 𝘃𝗶𝘀𝘁𝗮 𝘀𝘂 𝗾𝘂𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲𝗺𝗮.

Scrivo queste lettere pensando a due persone: 𝗰𝗵𝗶 𝗴𝘂𝗶𝗱𝗮 𝗹'𝗮𝘇𝗶𝗲𝗻𝗱𝗮, e 𝗰𝗵𝗶 𝗻𝗲𝗹 𝗺𝗮𝗿𝗸𝗲𝘁𝗶𝗻𝗴 𝗱𝗲𝘃𝗲 𝘀𝗽𝗲𝘀𝘀𝗼 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝗻𝗰𝗲𝗿𝗲 𝗰𝗵𝗶 𝗹𝗮 𝗴𝘂𝗶𝗱𝗮. A entrambe vorrei lasciare, ogni mese, un'idea da portare in riunione. La prima è questa: 𝗹𝗮 𝗰𝗿𝗲𝘀𝗰𝗶𝘁𝗮 𝗽𝗶𝘂̀ 𝗶𝗺𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮𝗻𝘁𝗲 𝗻𝗼𝗻 𝗻𝗮𝘀𝗰𝗲 𝗱𝗮𝗹 𝗳𝗮𝗿𝗲 𝗱𝗶 𝗽𝗶𝘂̀, 𝗺𝗮 𝗱𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗽𝗶𝗿𝗲 𝗱𝗼𝘃𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝗲𝗻𝗲 𝗰𝗿𝗲𝘀𝗰𝗲𝗿𝗲.

Storie brevi, un'idea alla volta, nessun elenco di servizi. Meno rumore, più direzione.

Qual è la scelta che nella tua azienda state rimandando da troppo tempo? Scrivimelo nei commenti o in privato: leggo personalmente ogni risposta.

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29/09/2026

Crescere è importante.

Ma ancora più importante è capire dove conviene crescere.

Clienti, prodotti, mercati e opportunità non generano tutti lo stesso valore per l’impresa.

Per questo una strategia di crescita non dovrebbe partire soltanto da quanto vogliamo crescere.

Dovrebbe partire da dove.

25/09/2026

Ci sono aziende che arrivano a un momento della loro storia in cui la domanda cambia.

Non è più soltanto: come possiamo crescere?
Ma: dove ha più valore crescere?

Crescere può significare nuovi clienti, nuovi prodotti, nuovi mercati. Ma può significare anche scegliere meglio dove concentrare risorse, competenze e marketing.

È la domanda che ci facciamo da molti anni, lavorando al fianco delle imprese B2B.
E da cui nasce il nostro lavoro: capire dove conviene competere, quale posizione costruire e come svilupparla sul mercato.

Nel video, Fabrizio Facciocchi, founder di VIVOCREATIVO.

Se è una domanda che senti vicina, possiamo cercare la risposta insieme. A Milano, negli uffici del Segreen Business Park, o a Soresina, in provincia di Cremona.

18/06/2026

𝗠𝘂𝘁𝘁𝗶: 𝗽𝗲𝗿𝗰𝗵𝗲́ 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗼𝗳𝗼𝗻𝗱𝗶𝘁𝗮̀ 𝗯𝗮𝘁𝘁𝗲 𝗹’𝗮𝗺𝗽𝗶𝗲𝘇𝘇𝗮

Molte aziende cercano di crescere aggiungendo nuovi prodotti, servizi o mercati. Altre scelgono una strada più difficile: 𝗿𝗲𝘀𝘁𝗮𝗿𝗲 𝗳𝗼𝗰𝗮𝗹𝗶𝘇𝘇𝗮𝘁𝗲. Mutti è una di queste.

Da oltre cento anni ha fatto una scelta precisa: occuparsi di pomodoro. Solo pomodoro. Invece di diversificare, ha approfondito una singola categoria, costruendo la propria identità su qualità, filiera, selezione delle materie prime e innovazione continua.

La sua forza non è stata creare un nuovo prodotto, ma trasformare un ingrediente quotidiano in una scelta consapevole. Ha dimostrato che non tutti i pomodori sono uguali, ridefinendo il valore percepito di una categoria già esistente.

Oggi molti consumatori non scelgono semplicemente una passata: scelgono Mutti. 𝗣𝗲𝗿𝗰𝗵𝗲́ 𝗾𝘂𝗲𝗹 𝗻𝗼𝗺𝗲 𝗿𝗮𝗽𝗽𝗿𝗲𝘀𝗲𝗻𝘁𝗮 𝘂𝗻𝗮 𝗽𝗿𝗼𝗺𝗲𝘀𝘀𝗮 𝗱𝗶 𝗾𝘂𝗮𝗹𝗶𝘁𝗮̀ 𝗲 𝗮𝗳𝗳𝗶𝗱𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝘁𝗮̀.

Questa storia offre una lezione importante anche nel B2B. Spesso le aziende cercano crescita ampliando continuamente l’offerta, rischiando però di diventare sempre più generiche. Mutti insegna che, in molti casi, la crescita nasce dalla focalizzazione: dal 𝗱𝗶𝘃𝗲𝗻𝘁𝗮𝗿𝗲 𝗶𝗹 𝗽𝘂𝗻𝘁𝗼 𝗱𝗶 𝗿𝗶𝗳𝗲𝗿𝗶𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼 per qualcosa di specifico e dal saper rinunciare a opportunità che allontanano dalla propria identità.

Nel nostro lavoro in 𝗩𝗶𝘃𝗼𝗰𝗿𝗲𝗮𝘁𝗶𝘃𝗼 incontriamo spesso aziende eccellenti che faticano a distinguersi non per mancanza di competenze, ma perché comunicano troppe cose contemporaneamente.

Il marketing non consiste nel raccontare tutto ciò che sappiamo fare. 𝗖𝗼𝗻𝘀𝗶𝘀𝘁𝗲 𝗻𝗲𝗹 𝗱𝗲𝗰𝗶𝗱𝗲𝗿𝗲 𝗰𝗼𝘀𝗮 𝘃𝗼𝗴𝗹𝗶𝗮𝗺𝗼 𝗰𝗵𝗲 𝗶𝗹 𝗺𝗲𝗿𝗰𝗮𝘁𝗼 𝗿𝗶𝗰𝗼𝗿𝗱𝗶 𝗱𝗶 𝗻𝗼𝗶.

𝗣𝗲𝗿𝗰𝗵𝗲́ 𝗾𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗼𝗰𝗰𝘂𝗽𝗶 𝘂𝗻𝗼 𝘀𝗽𝗮𝘇𝗶𝗼 𝗰𝗵𝗶𝗮𝗿𝗼 𝗻𝗲𝗹𝗹𝗮 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗱𝗲𝗶 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝗶, 𝘀𝗺𝗲𝘁𝘁𝗶 𝗱𝗶 𝗲𝘀𝘀𝗲𝗿𝗲 𝘂𝗻𝗮 𝗱𝗲𝗹𝗹𝗲 𝘁𝗮𝗻𝘁𝗲 𝗼𝗽𝘇𝗶𝗼𝗻𝗶 𝗲 𝗶𝗻𝗶𝘇𝗶 𝗮 𝗱𝗶𝘃𝗲𝗻𝘁𝗮𝗿𝗲 𝗹𝗮 𝘀𝗰𝗲𝗹𝘁𝗮 𝗻𝗮𝘁𝘂𝗿𝗮𝗹𝗲.

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Vivocreativo

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