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15/10/2026

Le banquier appelle quand la trésorerie va mal.

Personne n'appelle quand la valeur de l'entreprise se détruit.

Une société à 2 millions d'euros de chiffre d'affaires, plus de 500 000 euros d'excédent brut d'exploitation. Trois ans sur le marché. Aucun acquéreur.

Pendant des années, sa valeur s'était érodée. Cela n'a pas fait de bruit.

13/10/2026

Le mur démographique, en chiffres.

Entre 500 000 et 700 000 dirigeants passeront le cap des 60 ans dans les dix prochaines années. Ils ne travailleront pas jusqu'à 80 ans.

En face ? Des repreneurs motivés, il y en a. Des repreneurs capables de mettre plusieurs centaines de milliers d'euros d'apport, beaucoup moins.

Mon estimation : 250 000 transactions réussies. Le risque est réel sur les autres.

08/10/2026

Un billet Paris-New York à 100 euros, avec 30 % de chances de ne pas arriver.

Personne ne l'achète. Même bradé à 50 euros. Au-delà d'un certain risque, le prix ne compte plus.

Dans la vraie vie, le risque est de 0,02 %. Un acquéreur cherche ce niveau-là avant d'acheter une entreprise.

Etre indispensable depuis vingt ans, c'est flatteur. Pour un acquéreur, cela veut dire invendable.

06/10/2026

Le test le plus simple pour savoir ce que vaut vraiment votre entreprise.

Partez trois semaines. Ne laissez aucun contact à vos équipes. Laissez tourner.

Si tout s'arrête ou si tout s'emballe : la dépendance est maximale.
Si l'entreprise tourne sans vous : le test est validé, vous avez construit un système.

Mieux vaut le découvrir au retour des vacances que trois ans après avoir mis la société en vente.

01/10/2026

La pyramide de valeur : l'outil que j'utilise pour lire une entreprise comme le ferait un acquéreur.

Cinq niveaux. Le premier : la dépendance au dirigeant. Le deuxième : la concentration client. Deux clients à 80 % du chiffre, ce n'est pas le même monde qu'un portefeuille de centaines.

Le comptable ne mesure aucun de ces cinq niveaux. Il photographie le passé. L'acquéreur, lui, achète un avenir.

29/09/2026

Etre indispensable depuis 20 ans, c'est extrêmement flatteur.

Pour un acquéreur, ça veut dire : invendable.

Il achète l'entreprise sans vous. Si vous êtes le seul interlocuteur des clients et des fournisseurs, il provisionne. Et à un moment, plus personne ne fait d'offre - même bradée.

24/09/2026

« Si ton idée était si brillante, Google l'aurait déjà faite. »

On avait dit la même chose à James Dyson dans les années 80 : si c'était si bon, Hoover t'aurait racheté ou copié. Aujourd'hui, plus personne ne connaît Hoover.

J'avais lu son livre. Ca m'a motivé au lieu de me décourager.

Huit ans après cette remarque, j'ai revendu la société 9 millions d'euros. Etre en avance, ce n'est pas avoir tort.

22/09/2026

Comment une entreprise valorisée 4 millions se vend 7 millions.

La valeur n'est pas un chiffre absolu. Il y a des facteurs de décote, mais aussi des éléments bonificateurs.

Une PME de 40 personnes se valorise 5 fois son EBE. Un groupe de 2 000 personnes se valorise 10 fois le sien. En rachetant à 5, il inscrit l'actif à 10 dans ses comptes.

Le jour de l'opération, il a fait une culbute.

21/09/2026

Une anecdote qui dit beaucoup sur la planification de sortie.

Un dirigeant décide, des années à l'avance, de vendre à une société précise. Il adopte sa charte graphique et l'utilise pendant toute la vie de l'entreprise.

Quelques années plus t**d, il frappe à la porte de son acquéreur idéal. Il est racheté.

Est-ce que la couleur est rationnelle ? Aucune idée. Mais connaître sa cible vaut souvent plus que quelques points de marge.

17/09/2026

L'indicateur qui fait renoncer un acquéreur n'est pas celui auquel on pense.

Pas le chiffre d'affaires. Pas la marge. Pas la rentabilité.

C'est la concentration client. Vous pouvez avoir une belle rentabilité et une bonne croissance : si deux clients pèsent 80 % du chiffre, ça peut suffire à faire renoncer un repreneur.

Et si ça se cumule avec une forte dépendance au dirigeant, la configuration devient très difficile.

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