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27/10/2026

Fünf Menschen erklären den Weg. Einer versucht, das Fahrzeug auf der Straße zu halten. So wirken manche Projekte auf mich.

Für eine überschaubare Intranet-Seite sitzen mehrere interne und externe Beteiligte zusammen. Jeder bringt Erwartungen, Anforderungen, Risiken und eigene Vorstellungen mit. Der eine möchte schnell veröffentlichen. Der nächste fordert zusätzliche Freigaben. Ein anderer entdeckt kurz vor dem Ziel noch eine neue strategische Richtung. Und der Entwickler? Der soll aus den widersprüchlichen Vorgaben ein funktionierendes Ergebnis bauen.

Das Problem ist nicht, dass Berater beteiligt sind. Gute externe Berater können Orientierung geben, festgefahrene Situationen lösen und Erfahrung einbringen, die intern fehlt.

Problematisch wird es, wenn jeder berät, aber niemand entscheidet.
Dann werden Richtungen diskutiert, Zuständigkeiten verschoben und Entscheidungen vertagt. Die Projektkosten steigen, ohne dass das Ergebnis entsprechend besser wird.

Vielleicht ist externe Beratung in solchen Fällen gar nicht die Lösung.
Vielleicht fehlt schlicht eine Person im Unternehmen, die Verantwortung übernimmt und sagt, wohin die Reise geht.

Brauchen große Unternehmen wirklich so viel Beratung? Oder brauchen sie häufiger klare Entscheidungen?

20/10/2026

Eine Sammelrechnung mit mehreren hundert Positionen ist heute schnell erzeugt. Gerade bei elektronischen Rechnungen liegen die Daten sauber strukturiert vor. Die eigentliche Frage beginnt aber erst danach: Wie prüft man so eine Rechnung zuverlässig? Bei 20 Positionen kann man noch vieles manuell nachvollziehen. Bei 500 wird es schwierig. Dann reicht es nicht, Rechnungsnummer, Gesamtbetrag und Zahlungsziel zu kontrollieren. Man muss wissen, ob Mengen und Einzelpreise zur Bestellung oder zum Vertrag passen. Ob Positionen korrekt zugeordnet sind. Ob etwas doppelt berechnet wurde. Ob Kostenstellen, Projekte und Sachkonten stimmen. Und ob die Umsatzsteuer für jede Position korrekt ist.

Genau deshalb finde ich die Diskussion rund um XRechnung manchmal etwas verkürzt. Eine strukturierte Rechnung löst den Prüfprozess nicht automatisch. Sie schafft aber etwas Entscheidendes: eine Datengrundlage, auf der sich solche Prüfungen überhaupt sinnvoll automatisieren lassen. Der Unterschied ist für mich wichtig. "Maschinenlesbar" bedeutet noch lange nicht "geprüft".

Wie macht ihr das bei Sammelrechnungen mit mehreren hundert Positionen? Noch manuell, mit Excel oder bereits automatisiert?

13/10/2026

Wie soll ein Unternehmen passende Referenzen bekommen, wenn es ohne passende Referenzen keinen Auftrag bekommt?

Genau diese Frage stelle ich mir bei öffentlichen IT-Ausschreibungen immer häufiger. Natürlich verstehe ich, warum Auftraggeber Referenzen verlangen. Niemand möchte ein komplexes IT-Projekt an einen Dienstleister vergeben, der keinerlei vergleichbare Erfahrung vorweisen kann. Aber irgendwann wird aus Risikominimierung ein geschlossenes System.
- Gesucht werden drei vergleichbare Projekte.
- Mit ähnlichem Auftragsvolumen.
- Mit vergleichbarer technischer Architektur.
- Möglichst aus demselben Umfeld.
- Am besten aus den letzten drei Jahren.
- Für etablierte Anbieter ist das machbar.

Für kleinere Unternehmen oder neue Marktteilnehmer kann es dagegen bedeuten: keine passende Referenz, keine Chance auf den Auftrag.
Und damit auch keine Möglichkeit, die nächste passende Referenz aufzubauen. Das ist das Referenz-Paradoxon.

Besonders deutlich wird es bei Folgeprojekten. Ein Dienstleister arbeitet bereits mehrere Jahre für einen öffentlichen Auftraggeber. Er hat dadurch genau die Projekterfahrung gesammelt, die bei der nächsten Ausschreibung verlangt wird. Ein neuer Anbieter muss nun nachweisen, dass er diese Erfahrung bereits an anderer Stelle gesammelt hat. Formal sind beide im Wettbewerb. Praktisch startet einer mehrere Kilometer vor der Startlinie.

Ich halte Referenzen weiterhin für wichtig. Aber vielleicht sollten wir häufiger darüber reden, was eine Referenz eigentlich beweisen soll.
Geht es darum, dass ein Unternehmen exakt dasselbe Projekt schon einmal umgesetzt hat? Oder reicht der Nachweis, dass es vergleichbare technische, organisatorische und fachliche Probleme erfolgreich lösen kann?

Denn wenn wir Anforderungen immer enger formulieren, reduzieren wir nicht nur das Risiko. Wir reduzieren auch den Wettbewerb. Und irgendwann bleiben genau die Anbieter übrig, die ohnehin schon im System sind. Das kann nicht das Ziel öffentlicher Vergabe sein.

Mich würde interessieren, wie Vergabestellen damit umgehen. Wie schafft man Sicherheit bei der Auswahl, ohne den Markt gleichzeitig für neue Anbieter faktisch zu schließen?

Und an andere IT-Unternehmen:
Wie oft scheitert eure Teilnahme nicht an der fachlichen Eignung, sondern daran, dass eine Referenz nicht exakt genug zur Ausschreibung passt?

06/10/2026

Manchmal beginnt ein Projekt mit einer ziemlich überschaubaren Aufgabe. Eine Intranet-Seite soll entstehen. Ein CMS wird benötigt, ein Template soll erstellt, Inhalte sollen eingepflegt und die späteren Nutzer geschult werden. Dann beginnen die Abstimmungen. Ein Workshop für die Anforderungen. Ein Termin zur Vorbereitung des Workshops. Eine Präsentation für den Lenkungskreis. Ein Statusbericht über den Stand der Präsentation. Dazu drei externe Berater, zwei interne Ansprechpartner und ein Entwickler. Irgendwann sind die Anforderungen geklärt und der Entwickler kann mit der eigentlichen Umsetzung beginnen. Das CMS wird eingerichtet, das Template erstellt und die ersten Inhalte werden eingepflegt. Gleichzeitig soll er erklären, dokumentieren, schätzen, nachschätzen und auf neue Ideen reagieren, die in jedem Meeting dazukommen. Irgendwann wird mehr über das Projekt gesprochen, als tatsächlich daran gearbeitet wird.

Externe Beratung kann sehr wertvoll sein. Besonders dann, wenn Wissen fehlt, Konflikte gelöst oder schwierige Entscheidungen vorbereitet werden müssen. Aber braucht eine überschaubare CMS-Umsetzung wirklich mehrere Berater, die sich gegenseitig koordinieren? Oder entsteht die Komplexität erst durch die Menschen, die sie verwalten sollen?

Für mich liegt genau dort die Grenze. Beratung sollte ein Projekt einfacher machen. Nicht größer. Ab wann ist externe Beratung für euch eine sinnvolle Unterstützung und ab wann wird sie zum Selbstzweck?

29/09/2026

Die Diskussion darüber, ob Werkzeuge wie GitHub Copilot den Berufsstand des Softwareentwicklers überflüssig machen, greift zu kurz. Code zu generieren ist durch den Einsatz künstlicher Intelligenz zwar extrem schnell und einfach geworden. Doch die Annahme, dass wir deshalb in Zukunft weniger Entwickler brauchen, übersieht die eigentliche Komplexität unserer Arbeit.

In der Praxis führt die Automatisierung von Code-Zeilen zu einer völlig neuen Dynamik: Sie macht erfahrene Senior-Developer wichtiger denn je. KI liefert Bausteine, aber sie versteht weder den geschäftlichen Kontext noch die langfristigen Auswirkungen einer Architekturentscheidung. Die Verantwortung für Systemintegration, Security-by-Design, tragfähige Softwarearchitektur und eine durchdachte UX bleibt vollständig beim Menschen. Die Rolle des Entwicklers verschiebt sich rasant vom reinen Schreiben von Code hin zum strategischen Review und zur Systemgestaltung.

Bei Scitotec nutzen wir KI-Tools bewusst als Werkzeug zur Effizienzsteigerung, um uns von repetitiven Aufgaben zu entlasten. Die gewonnene Zeit fließt direkt in die Qualitätskontrolle und das Systemdesign. Ein Algorithmus kann Code ausspucken, aber er übernimmt keine Haftung für die Stabilität und Sicherheit eines geschäftskritischen Systems im Produktivbetrieb. Das bleibt Ingenieursarbeit.

Wer KI-Tools isoliert als Einsparpotenzial betrachtet, unterschätzt die Risiken von unkontrolliert generiertem Code. Die Zukunft gehört Teams, die KI als Hebel nutzen, um die softwareseitige Qualität und die Architektur auf ein neues Level zu heben.

An die Tech-Leads und IT-Verantwortlichen: Wie stark hat der Einsatz von KI-Werkzeugen die Arbeitsweise und das Anforderungsprofil in euren Entwicklerteams in den letzten 12 Monaten verändert?

22/09/2026

Ich mache seit einigen Jahren bei öffentlichen IT-Ausschreibungen mit. Und inzwischen stelle ich mir bei manchen Verfahren schon beim Lesen der Unterlagen eine unangenehme Frage: Hat ein neuer Anbieter hier überhaupt eine realistische Chance?

Besonders fällt mir das bei größeren, öffentlich finanzierten Projekten auf, die bereits seit ein oder zwei Jahren laufen. Die bisherigen Dienstleister kennen die Technik, die Fachlichkeit, die Ansprechpartner und wahrscheinlich auch einige Probleme, die in keiner Leistungsbeschreibung stehen. Das Projekt läuft gut. Man ist mit den Partnern zufrieden. Eigentlich gibt es keinen Grund, etwas zu ändern. Dann kommt die nächste Förderperiode oder Projektphase und es muss erneut ausgeschrieben werden. Soweit nachvollziehbar.

Schwierig wird es für mich dann, wenn die Anforderungen so formuliert sind, dass sie erstaunlich genau zu den bisherigen Partnern passen. Bestimmte Projekterfahrungen, sehr konkrete Referenzen, Kenntnisse bestehender Systeme oder Anforderungen an Personen, die jemand von außen kaum erfüllen kann. Formal kann sich jeder bewerben. Aber ist das dann noch echter Wettbewerb?

Ich kann die andere Seite durchaus verstehen. Wer über Jahre mit einem Dienstleister erfolgreich zusammenarbeitet, möchte nicht plötzlich ein neues Team einarbeiten und damit Zeit, Geld und Projektrisiko erhöhen. Nur dann haben wir ein grundsätzliches Problem.

Gerade kleinere IT-Unternehmen sollen Referenzen vorweisen, um solche Aufträge zu bekommen. Gleichzeitig bekommen sie kaum die Chance, genau diese Referenzen aufzubauen, wenn bei jeder Folgeausschreibung im Grunde wieder die Erfahrung aus dem bestehenden Projekt verlangt wird. Dazu kommt: Eine Ausschreibung ist für ein kleines Unternehmen keine Bewerbung, die man nebenbei schreibt. Unterlagen prüfen, Anforderungen analysieren, Konzepte erstellen, kalkulieren, Nachweise zusammentragen. Dafür gehen schnell einige Tage Arbeit drauf. Und irgendwann fragt man sich, ob man diese Zeit noch investieren möchte, wenn man bereits beim Lesen das Gefühl bekommt, dass der zukünftige Partner eigentlich längst feststeht. Vielleicht täusche ich mich auch. Deshalb würde mich besonders die Erfahrung anderer IT-Dienstleister interessieren.

Habt ihr schon Ausschreibungen gelesen, bei denen ihr dachtet: "Das ist doch eigentlich schon vergeben"?

Und noch interessanter wäre die Sicht von Vergabestellen und Projektträgern: Wie schafft man bei langjährigen IT-Projekten echten Wettbewerb, ohne funktionierende Strukturen unnötig zu zerstören?

15/09/2026

Der wirtschaftliche Druck auf den deutschen Mittelstand hat spürbar zugenommen. In den Chefetagen und Controlling-Abteilungen findet derzeit ein spürbarer Kurswechsel statt: Die Phase der reinen Innovationsbudgets, in der Technologie um der Technologie willen eingekauft wurde, ist vorbei. CEOs und CFOs hinterfragen IT-Investitionen heute so streng wie lange nicht mehr.

Es ist das Jahr der Wahrheit für Digitalisierungsprojekte. Wenn ein Vorhaben keinen klaren, messbaren Business Case vorweisen kann, wird es gestrichen, und das völlig zu Recht. Gute IT-Beratung zeichnet sich in der aktuellen Marktphase nicht dadurch aus, die komplexeste technologische Lösung zu verkaufen. Sie zeichnet sich dadurch aus, Projekte radikal nach ihrem wirtschaftlichen Hebel zu bewerten. Beschleunigt die Software einen Kernprozess? Senkt sie nachweisbar die Lizenz- und Betriebskosten? Oder eröffnet sie kurzfristig neue Umsatzkanäle?

Ein entscheidender Hebel gegen das Risiko von Fehlinvestitionen ist die Abkehr von jahrelangen Entwicklungsprojekten im stillen Kämmerlein. Wer heute noch Millionenbudgets in "Big Bang"-Releases investiert, die erst nach zwei Jahren den ersten Nutzen bringen, agiert am Markt vorbei. Der Schlüssel liegt in kurzen, iterativen Releases. Ein Softwaredesign muss so aufgebaut sein, dass bereits nach wenigen Monaten erste funktionale Module in den Produktivbetrieb gehen und echten Wert liefern. Das sichert den ROI Schritt für Schritt ab und hält das Projektrisiko minimal.

Digitalisierung ist kein Selbstzweck und kein Spielfeld für Tech-Trends. Sie ist ein Werkzeug, um die Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz von Unternehmen zu sichern. Und genau an diesen harten wirtschaftlichen Kennzahlen muss sie sich messen lassen.

Mich würde die Perspektive der Entscheider interessieren: Nach welchen harten Kennzahlen (KPIs) bewertet ihr derzeit den Erfolg eurer laufenden Digitalisierungsprojekte?

08/09/2026

Wenn es um Softwareentwicklung und IT-Beratung in Deutschland geht, fallen meistens zuerst die Namen der großen Metropolen. München, Berlin, vielleicht noch Frankfurt. Thüringen wird dabei oft übersehen. Völlig zu Unrecht, wie die tägliche Praxis zeigt.

Der Wirtschaftsstandort Erfurt und die umliegende Region haben eine Technologie-Szene entwickelt, die sich hinter den bekannten Start-up-Hubs nicht verstecken muss. Es ist die Kombination aus einem starken, innovationsbereiten Mittelstand und der direkten Nähe zu hervorragenden Ausbildungseinrichtungen wie den Universitäten und Fachhochschulen in Erfurt, Weimar, Jena, Ilmenau, oder Schmalkalden (um nur einige Standorte zu nennen).

Ein entscheidender Vorteil der Region liegt in den kurzen Wegen und der verlässlichen Vernetzung. Initiativen wie die Digitalagentur Thüringen oder regionale Branchencluster schaffen Plattformen, auf denen sich etablierte Industrieunternehmen und moderne Tech-Dienstleister auf Augenhöhe begegnen. Digitalisierung lebt von Vertrauen, und das entsteht nun mal am besten im direkten Austausch vor Ort.

Für uns als IT-Unternehmen ist diese regionale Verwurzelung kein Standortnachteil, sondern ein echter Qualitätsfaktor. Wir entwickeln Softwarelösungen auf Hightech-Niveau, und das aus der Mitte Deutschlands heraus, mit einem tiefen Verständnis für die Anforderungen des lokalen Mittelstands. Hightech braucht keine Metropolen-Postleitzahl, um erstklassig zu sein.

Mich würde interessieren, wie andere Technologieunternehmen und Entscheider aus der thüringischen Wirtschaft das sehen: Wo liegen für Sie die größten Stärken unseres Standorts, und wo müssen wir gemeinsam noch nachbessern, um die Region digital weiter nach vorn zu bringen?

01/09/2026

Sechs Personen sitzen in einem Boot. Fünf zeigen in unterschiedliche Richtungen. Einer rudert.

Genau daran musste ich bei einem überschaubaren Intranet-Projekt denken. Zwei interne Mitarbeiter liefern Inhalte. Drei externe Berater steuern das Projekt, organisieren die Kommunikation und erstellen Berichte. Ein Entwickler richtet das CMS ein, erstellt das Template, pflegt die ersten Inhalte ein und führt die Schulung durch.

Dreimal darf man raten, wer über die gesamte Projektlaufzeit am wenigsten daran verdient. Natürlich derjenige, der das sichtbare Ergebnis produziert.

Ich habe nichts gegen externe Beratung. Im Gegenteil. Bei komplexen Vorhaben, fehlender Erfahrung oder schwierigen Veränderungsprozessen kann sie entscheidend sein. Aber wenn fünf Menschen damit beschäftigt sind, die Arbeit einer Person zu planen, zu kontrollieren und zu dokumentieren, stimmt das Verhältnis nicht mehr. Dann wird nicht technische Komplexität bezahlt, sondern organisatorische Unsicherheit.

Mehr Menschen im Boot bedeuten nicht automatisch mehr Geschwindigkeit. Besonders dann nicht, wenn fast alle den Kurs erklären und nur einer rudert.

Wo zieht ihr die Grenze? Wann schafft Beratung echten Nutzen und wann verwaltet sie nur die eigentliche Arbeit?

25/08/2026

In vielen etablierten mittelständischen Unternehmen gibt es dieses eine System. Es läuft seit 10, 15 oder mehr Jahren im Hintergrund, steuert die Kernprozesse der Wertschöpfung, wird aber intern behandelt wie ein rohes Ei. Das Motto lautet: „Bloß nicht anfassen, solange es irgendwie funktioniert.“

Das Problem: Altsysteme (Legacy-Code) entwickeln sich still und heimlich von einer verlässlichen Basis zu einer tickenden Zeitbombe für das gesamte operative Geschäft.

Das größte Risiko ist dabei selten die Technologie selbst, sondern der Faktor Mensch. Oft hängen geschäftskritische Abläufe am impliziten Wissen eines einzigen Entwicklers oder Mitarbeiters, der das System damals aufgebaut hat. Wenn diese Schlüsselpersonen in den Ruhestand gehen, entsteht ein existenzbedrohliches Know-how-Vakuum. Findet sich kein Ersatz, ist das Unternehmen bei Fehlern oder notwendigen Updates handlungsunfähig.

Zusätzlich blockiert Legacy-Code jede Form von Innovation. Moderne Cloud-Infrastrukturen, KI-Schnittstellen oder agile Web-Anwendungen lassen sich mit veralteten Monolithen kaum verknüpfen. Jede kleine Anpassung wird zum unkalkulierbaren Risiko.

Als strategischer IT-Berater erleben wir bei Scitotec oft, dass die Angst vor einer Modernisierung zu Lähmung führt. Die Sorge: Ein jahrelanges, extrem teures Riesenprojekt, das den Betrieb lahmlegt.

Doch eine zukunftssichere Modernisierung bedeutet fast nie den radikalen Kahlschlag („Alles wegschmeißen und neu bauen“). Der weitaus erfolgreichere Weg in der Praxis ist die schrittweise Migration:

- Die Entkopplung: Kritische Kernfunktionen werden Stück für Stück identifiziert, in moderne Microservices oder Module ausgelagert und über saubere Schnittstellen (APIs) angebunden.
- Das kontinuierliche Refactoring: Der Altcode wird schrittweise bereinigt und dokumentiert, während das Gesamtsystem stabil weiterläuft.
- Risikominimierung: Der Geschäftsbetrieb wird zu keinem Zeitpunkt gefährdet, da die Transformation in kontrollierten, messbaren Etappen erfolgt.

Software-Modernisierung ist kein IT-Projekt, sondern eine strategische Risiko- und Investitionsabsicherung für die Geschäftsführung. Wer den Elefanten im Serverraum ignoriert, zahlt am Ende den höchsten Preis.

Hand aufs Herz: Läuft in euren Unternehmen noch ein System, bei dem alle hoffen, dass es einfach morgen noch anspringt?

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