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Als unabhängige Unternehmensberatung schaffen wir die Rahmenbedingungen für den erfolgreichen Einsatz von Geschäftsanwendungen.

Haben sie beim Thema ERP schon einmal richtig Lehrgeld bezahlt? Sind Sie mit Ihrem ERP-System zeitgemäß schnell und agil genug im Ihrem Wettbewerbsumfeld? Unterstützt es Sie wirklich, wenn es darum geht, Ihre Prozesse flexibel anzupassen? ERP-Systeme sind das unverzichtbare Fundament der betriebswirtschaftlichen IT eines Unternehmens. Sie setzen es dann erfolgreich ein, wenn
● Ihre Prozesse bruchf

rei und reibungslos durch das ERP-System unterstützt werden
● Sie Ihre Prozesse flexibel auf Veränderungen des Geschäfts ausrichten können
● Ihr ERP-System Sie bei der Automatisierung und Digitalisierung von Abläufen breitflächig unterstützt
● Sie schnell die richtigen Informationen bekommen, die Sie zur Steuerung Ihres Unternehmens brauchen
● Ihre Anwender das System akzeptieren

Ich berate seit über dreißig Jahren Unternehmen rund um das Thema ERP, Geschäftsanwendungen und Prozesse und unterstütze sie dabei, ihre Systeme erfolgreich einzusetzen. Beratungsschwerpunkte sind u.a.
● Softwareauswahl
● Vertragsgestaltung und Verhandlung
● Projektleitung
● Projektsanierung
● Reorganisation

Dabei übernehme ich aktiv Verantwortung, auch wenn es mal brennt. Namhafte Firmen, unter anderem der Pharma-, Lebensmittel- oder Elektronikbranche vertrauen mir deswegen teilweise schon seit Jahrzehnten. Renommierte Namen wie der Pharmahersteller Hermes Arzneimittel GmbH oder der Trockenfruchtproduzent Seeberger GmbH zählen dazu. Sagen Sie mir, was ich für Sie tun kann. Entweder über Linkedin oder per Mail an [email protected]

Impressum: https://catalyso.de/impressum/
Datenschutz: https://catalyso.de/datenschutz/

29/03/2021

Digitale Revolution im Mittelstand und die Wahrnehmung der IT

Viele reden davon, dass Unternehmen in den kommenden Jahren eine digitale Revolution erleben werden.

Stellt man in einem typischen mittelständischen Unternehmen die Frage, an wen die IT berichtet, bekommt man meist die Antwort: an den kaufmännischen Leiter - oder moderner - CFO natürlich. Warum ist das eigentlich so? Und vor allem – warum ist das so selbstverständlich? Liegt das daran, dass die IT in erster Linie als Kostenfaktor wahrgenommen wird und daher dort aufgehängt, wo die Kosten überwacht werden? Oder liegt es daran, dass die meisten Geschäftsführer glauben, von IT zu wenig zu verstehen und sich deswegen ungern damit auseinandersetzen? Oder liegt es daran, dass der IT keine strategische Rolle beigemessen wird?

Und wie passt das zu der Erwartung einer digitalen Revolution?

24/02/2021

Fragen Sie schon oder erklären Sie noch?

Kennen Sie das? Ihre Firma führt eine neue Software ein, die Ihre Geschäftsprozesse unterstützen soll und Sie erklären den IT-Beratern des Softwareanbieters, wie ihre Abläufe sind. Dann erklären Ihnen die Berater, wie IHR System funktioniert und wie sie ihre Abläufe darin abbilden wollen. Fragen werden kaum gestellt. Eigentlich ist doch alles klar. Am Ende fühlen sich alle verstanden und nicken. Jetzt erstellen die Berater, am besten noch mit Ihrer IT zusammen, einen Prototypen, der Ihr Geschäft abbilden soll und präsentieren ihn. Irgendwann zeigt sich dann, dass es so nicht funktioniert.

Bei tieferem Nachbohren stellt sich heraus, dass die Berater und Sie unterschiedliche Sprachen sprechen, die sich nur gleich anhören. Spätestens dann wird klar, dass Fragen zu stellen nicht Zeichen von Unwissenheit, sondern von Kompetenz ist – wenn man weiß, wonach man fragen muss. Dann entzerrt sich auch das babylonische Sprachgewirr zwischen Geschäft und IT. An welchem Punkt sind Sie gerade?

16/02/2021

Die getriebene IT - oder IT als Treiber

Vor einigen Jahren übernahm ich ein ERP-Projekt in einem Unternehmen, in dem der IT-Leiter ständig mit dem Rücken zur Wand stand und versuchte, Brände zu löschen, die überall loderten. Es gab zu viele Baustellen.

Was haben wir dann getan? Wir haben die IT-Organisation betrachtet und uns zunächst Gedanken gemacht, welche fachlichen Kompetenzen wir abdecken müssen. Daraus entstand ein Organigramm. Dann haben wir die vorhandene Mannschaft auf die einzelnen Funktionen verteilt. Und – nicht verwunderlich – viele waren gar nicht oder unterbesetzt. Andere wiederum waren deutlich überbesetzt. Schnell war klar, warum einige Mitarbeiter ständig überlastet waren und andere wiederum unterbeschäftigt. Der Rest war einfach. Wir schauten, wie wir die Mitarbeiter ihrer Qualifikation entsprechend am besten umbesetzen konnten, bezogen sie in die Entscheidung ein, machten noch ein paar Korrekturen und einen Personalentwicklungsplan. Damit stellten wir die Qualifikation der Mitarbeiter für ihre neuen Aufgaben sicher. Ein paar Stellen, die wir nicht besetzen konnten, mussten durch Neueinstellungen besetzt werden.

Das Resultat war eine schlagkräftige IT, die das Unternehmen in den folgenden Jahren digital enorm nach vorne gebracht hat.

10/02/2021

IT und Strategie - wenn alles gut ist

Kennen Sie die Situation? Das Marketing liegt dem IT-Leiter in den Ohren, es braucht ein moderneres CRM-System, die Entwicklung möchte ein PLM-System, die Produktion fängt mit eigenen Mitteln an, eine BDE zu entwickeln und will vom IT-Leiter eine Personaleinsatzplanung und so geht es weiter. Was passiert dann in vielen Unternehmen? Der IT-Leiter wehrt sich mit Händen und Füßen, weil er nicht die Leute hat, mit denen er all diese Projekte stemmen kann und selbst auch nicht die Zeit dazu, sich mit all diesen Themen zu befassen. Allmählich entwickeln sich Schatten-ITs, die unkoordiniert in den Abteilungen ihr Eigenleben führen.

Das gibt es bei Ihnen nicht? Dann gehören Sie zu den glücklichen Unternehmen, die eine schlagkräftige IT-Mannschaft haben und wahrscheinlich einen IT-Leiter, der strategisch ins Unternehmen eingebunden ist, der die Unternehmensstrategie in einer stringenten IT-Strategie bündelt, die allen Bereichen Rechnung trägt und der der auch noch in die Unternehmenskommunikation eingebunden ist. In meiner langjährigen Praxis habe ich allerdings solche Situationen selten angetroffen.

Aber Sie sagten ja, in Ihrem Unternehmen gibt es das nicht!?

03/02/2021

Wirtschaft 2020 – ein digitaler Traum

2020 ist vorbei und nicht nur in Schulen und Gesundheitsämtern haben sich eklatante Versäumnisse gezeigt, wenn es um das Thema Digitalisierung geht. Und sie zeigen sich noch. Zusammengebrochene Server, fehlende Bandbreiten, digital unterentwickeltes Lehrpersonal, schlecht ausgestattete Schulen und Schüler, an denen Homeschooling scheitert, Faxe und Briefe, die den Empfänger erst erreichen, wenn es schon zu spät ist.

Gott sei Dank lief das in unseren Wirtschaftsunternehmen anders. Da konnte problemlos auf Homeoffice umgestellt werden. Routineplanungsvorgänge liefen weitgehend automatisch auf der Grundlage belastbarer Daten. Standardisierbare Produktionsprozesse waren schon hochgradig automatisiert. Moderne Roboter konnten vielfach neben Routineaufgaben auch schon komplexere Arbeiten ausführen, so dass sich wenig Personal in den Werkhallen aufhielt.

War das so? Ich denke, auch hier haben sich in der Wirklichkeit manches Unternehmens mehr oder minder erhebliche Defizite und Nachholbedarf gezeigt. Wie wäre es mit einer kritischen Rückschau? Vielleicht eine gute Übung zum Jahresanfang. Schließlich ist die Zeit der Jahresabschlüsse.

22/12/2020

Ein bemerkenswertes Jahr geht seinem Ende entgegen. Mit ein paar besinnlichen Gedanken wünschen wir Euch allen frohe Festtage und ein gutes, vor allem gesundes Jahr 2021!

11/12/2020

No ranks, no titles - Beispiel von vorn

Wer bei der Bundeswehr eine Führungsausbildung genossen hat, kennt den Führungsgrundsatz „geführt wird durch Beispiel von vorn“. Aber gilt dieser Grundsatz in modernen Unternehmen heute noch? Meine Erfahrung aus rund 40 Jahren Menschenführung in unterschiedlichen Funktionen sagt klar ja. Das habe ich in vielen Situationen bestätigt gesehen.

Als junger Beratungsleiter bei einem Softwareberatungsunternehmen habe ich von meiner Mannschaft sehr positive Resonanz geerntet, weil ich selbst noch einzelne Projekte leitete und jüngere Berater aktiv in ihrer Entwicklung unterstützt habe. Als späterer Regionalleiter waren meine Beratungs- und Projektleiter froh, wenn ich besonders in kritischen Projektsituationen mit ihnen zum Kunden gefahren bin, mich vor sie gestellt habe und wir gemeinsam Lösungen entwickelten, um die Kuh vom Eis zu holen. Später waren es meine Verkäufer, die sich über ihren Abschluss gefreut haben, wenn wir gemeinsam beim Kunden erfolgreich waren. Heute sind es oft Mitarbeiter meiner Kunden, die es abzuholen und mitzunehmen gilt.

Führung benötigt stets das Beispiel von vorn – sie benötigt keine Ränge und Positionen.

13/11/2020

Führung und Verantwortung – eine Lehre für’s Leben

Kürzlich habe ich bereits über Fehlerkultur als Teil von Führungskultur gesprochen. Natürlich hatte auch ich meine Lernkurve und meine Schlüsselerlebnisse. Dazu ist mir eine Geschichte aus meiner Zeit als junger Offizier eingefallen. Ich war Zugführer und während einer Übung passierten in meinem Zug einige Fehler. Zum Abschluss wurde ich dann von meinem Kompaniechef herbeizitiert, der mir dann erklärte, welche Fehler aus seiner Sicht aufgetreten waren. Daraufhin machte ich dann den größten Fehler und verwies auf das Fehlverhalten meiner Soldaten, für das ich ja nichts könne. Er machte mir dann sehr schnell klar, wer im Zug die Verantwortung hatte und wie er von einem Offizier erwartete, dass er sich ihr stellt.

Das war eine Lehre für’s Leben. Es blieb das einzige Mal, dass ich auch nur ansatzweise versucht habe, Verantwortung auf Mitarbeitende, die mir unterstellt waren, abzuwälzen. Ab dann hatte ich begriffen, dass ich als Chef für das verantwortlich bin, was in meinem Zuständigkeitsbereich geschieht.

22/10/2020

„Berater kosten nur Geld und taugen nichts.“

Genau darüber hatte ich kürzlich ein Gespräch mit einem sehr erfahrenen Kollegen, der, wie ich, als neutraler ERP-Berater arbeitet und Unternehmen unter anderem bei Implementierungsprojekten unterstützt. Im Gespräch haben wir dann herausgefunden, dass wir oft dieselben Situationen antreffen. Erst versuchen Unternehmen ohne qualifizierte Fachleute Software auszuwählen oder einzuführen, oft eben genau wegen der oben beschriebenen Grundeinstellung. Wenn es dann schief geht und viel Lehrgeld bezahlt wurde, entscheiden sie sich am Ende doch für den Einsatz eines externen Spezialisten. Beim Blick über unsere Kundenlandschaft haben wir dann festgestellt, dass wir beide etliche solcher Fälle im Portfolio hatten. Eigentlich müsste das nicht sein, wenn jeder Verantwortliche sich vor der Entscheidung, wie er ein komplexes Softwareprojekt, überlegt, dass schon mittelständische Unternehmen mit 100 Millionen Euro Umsatz bei einem Scheitern Schäden in Millionenhöhe erleiden können. Nicht nur, aber gerade ERP-Projekte spielen hier eine zentrale Rolle. Das rückt die Kostenfrage für den Einsatz einer qualifizierten externen Unterstützung vielleicht in ein anderes Licht.

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