株式会社リズカンパニー（事業再生｜マーケティングコンサルティング）

11/11/2016

（告知）
当社が運営する専門家集団「経営ソリューション協会」のオフィシャルサイトがリニューアルしました。
事業融資に特化したサービスを追加。
現在、経営ソリューション協会には以下の優れた専門家が在籍します。
　
・弁護士　・税理士　・行政書士　・社労士
・中小企業診断士　・宅建士　・経営コンサルタント
・M&A専門家　・IT専門家
　　
経営に関することなら、なんでもお気軽にご相談ください。
といいつつ、圧倒的に事業融資の問い合わせが多い今日この頃（笑）
　
　　
■　経営ソリューション協会
http://eigyorieki-5up.com/

09/04/2015

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【5/11(月)19時～】
あなたの会社の企業価値を上げる方法セミナーin大阪
▼お申し込みはコチラ
https://www.facebook.com/events/928193787232584/
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あなたの会社の企業価値はどれくらいでしょうか？

企業価値とは、会社全体の経済的価値のことです（簡単にいうと「会社の値段」です）。

この企業価値を上げることで、様々なメリットがあります。

例えば、
・資金調達が楽になる
・企業間取引の信用度が強くなる
・社会的に様々な信用が増す
・M&Aで会社を売却するときに、より高い金額で売却できる
などです。

中小企業の経営者にとって、企業価値を意識しながら、経営を行うことはとても大切ですが、 なかなか「企業価値をどのようにすれば上げることができるのか？」を知らない経営者の方も多くおられます。

今回、経営ソリューション協会では「あなたの会社の企業価値を上げる方法セミナー」を開催し、 中小企業でも、しっかりとした企業価値の向上を図る方法をお話しいたします。

■セミナー概要
日 時：2015年5月11日（月）19:00～21:00（受付18:45～）
定員：18名
費用：一般 3000円（シェア関西会員割引き 2000円）
場所：大阪駅前第二ビル5階（大阪市立生涯学習センター第2研修室）http://osakademanabu.com/umeda/?page_id=4970

▼お申し込みはこちら
https://www.facebook.com/events/928193787232584/

08/03/2015

11/08/2014

【第131回 経営コラム「なぜ自社が選ばれるか？の理由を作れ」】
よく「USP」という言葉が言われる。
以前の経営コラムでもUSPについて記載しましたが、今回はもう少し深堀をします。
～～～USP～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
USPとはunique selling propositionの略で、消費者の購入理由となる特徴的
なベネフィットを表すスローガンやメッセージその他の価値提案のことをいう。
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
これを誤って、単に競争相手との差別化・特化したサービス・商品・ビジネスモデルと捉えてしまっているケースが見られる。USPで大切なことは「独自性のある選ばれる理由」です。
自社の分野、業種業態で単に誰もやっていない変わったこと、物として考え進めてしまうと、それは売上に反映されない失敗作となる可能性が高い。

ビジネスモデルを考える際、大きく分けて２つの切り口がある。
① マーケットイン　
② プロダクトアウト
特化した自社独自のビジネスモデルにも、上記①のマーケットイン思考が含まれると望ましい。
市場ニーズから事業内容を考える、出口のあるところに商品・サービスを提供する、そこから構築する事業が軌道に乗りやすい。
では、題名にある「なぜ自社が選ばれるか？」という質問に、皆さんは明確に理由を述べられるであろうか？
他社にはできない「こんなことができる。」は素晴らしいことですが、自己満足になっていないか？市場ニーズはあるのか？改めて考えたい。
同業と同じことを行っていては、価格破壊に巻き込まれ、どんどん利益を失っていきます。やはり競合差別化は大切で、特化したものを武器として持つべき。しかし、プロダクトアウト思考で武器を持たないことです。

マーケティングの考えでは「いかに営業力を使わず仕事を獲得するか？」に集中します。
売上を上げる仕組み作りがマーケティングなのですが、営業に頼るのではなく、営業を最小限としていかに売上の最大化を達成するか？の精度の高いビジネスモデルを構築すること。
そこには、必ず「選ばれる理由」を盛り込みます。
売上が伸び悩んでいる企業様、営業で苦労している企業様、広告での転換率が低い企業様、これを機会に選ばれる理由が思い込みではないか？と疑って、固定観念を取り払い、自社のビジネスモデルを根底から疑って考えてみるのも良いかもしれません。
他社ではない、自社だから可能な、出来れば参入障壁が高く撤退障壁の低い、市場ニーズの高い独自性の武器を持って戦いたい。
それを持つことで、営業展開、売上獲得の労力はかなり軽減されるはずです。


（無料）経営相談実施中
http://www.lizcompany.com/reproduction
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株式会社リズカンパニー　代表取締役　渡邉貴也

事業再生｜企業再生｜認定型制度融資支援　マーケティング技術を生かし、融資後も再生可能な実践的グランドデザインを立案。苦境の経営者様の強い味方として現在コンサルティング業務を展開。「企業様の総合病院の役目を目指します。」

02/08/2014

【第130回 経営コラム「リスケジュールの意味」】
金融機関からの借入、それに伴う返済条件。
その条件を変更することを返済リスケジュールといいますが、この制度の本質的な意味を理解せず、単に「返済先送り」としてリスケを行っている企業が多く見受けられます。

経営相談の段階で、経営者の方からこのような表現の言葉を聞く。
「リスケの期限が来るので、更新しないといけない。」
返済が苦しければ、もちろん再リスケという手法をとるわけだが、本来は違います。
リスケジュールを金融機関にお願いする際には「経営改善計画」の作成が必須です。これを目的間違えて作成してしまっている。
経営改善計画は、本来文字通り「経営改善」を行うための骨子です。経営を改善させるためには実現可能な計画書でなければなりません。経営改善計画を基に、返済が猶予されている期間で改善させ、リスケ期間が終わるころには、通常返済に戻すのが本来のルール。これを、リスケを遂行してもらうための添付書類のような考え方で作成されているケースが多いようです。金融機関を納得させる目的、数字だけは理屈が合う、そういう考えで作成される計画は机上の空論です。
上記のような考えで計画を作成しても、リスケ期間が終わろうとする頃に、結局再リスケとなってしまう。

私は仕事上、金融機関の方々と話す機会が多いのですが、リスケ申し込みがあった企業の大半が「再リスケ」を申し込んで来られるようです。
これは、言い換えれば「経営難」が続いている証拠といえるのではないか？
しっかりした実抜計画を作成して、通常返済に戻せるだけの事業性、財務に戻るほうが絶対に楽なはず。しかし、経営改善計画の重要性を理解していない経営者の方々は、実抜計画の作成に重きを置かない。

今回の経営コラムで訴えかけたいのは・・・・
リスケを行わなければならない経営状況の経営者の方々、その段階でご相談頂きたい。
リスケを行わなければならない状況下というのは、経営不振・資金難を、実現可能な経営改善計画作成から、その実務実行で経営不振・資金難を切り抜けるチャンスであるということ。これを安易にやり過ごしリスケだけを実行すると、再リスケの可能性が高い。
末期の症状になる前に、先手先手で継続した安定経営ができる体質を作り上げる、このことに集中するべきです。

リスケジュールは単に返済を繰り越すことではありません。
返済条件変更の期間は、実際の返済より返済額が減るので、その資金が事業に使える。
リスケを繰り返していては、何の解決も導き出せません。
経営改善させることは容易いことではありません。しかし不可能な話でもありません。その経営改善が不可能となるのは経営者の方々の意識と経営改善のタイミングです。

28/07/2014

【第129回 経営コラム「自社完結事業の核を持て」】
これは、私の知るよくある失敗デモルケースです。
■ビジネスパートナーとの提携ビジネスモデル
■代理店事業
一概には言えませんが、この２つを事業のスタートとして大成しているのは、あまり聞かない。
逆に、失敗して事業として体を成していないケースは結構見てきました。

雇用せず、完全成果報酬制で人を使おうとする。
また、同様に完全成果報酬での代理店として仕事を引き受ける。
完全成果報酬制で人を使うことは、かっこよく言えば固定経費をかけず変動費となるため、赤字になりにくいという理屈。もちろん、理論上は正解ですが、そう思う描く都合の良い結果はついてこないもの。
代理店を引き受ける方も同様で、相手はリスクを追っていないため、売れなければ切り捨てればよい、いつ辞めても撤退障壁がないなど、相手次第で事業が根元からなくなってしまう可能性がある。

会社を立ち上げる、旗を上げるということは、少なくともリスクを追って雇用創出など社会的責任が出るもの。そのリスクを回避することばかり考えると、事業は回転しない。
会社として、自社は何が事業の核なのか？それは自社完結できることか？
これは、非常に大切なこと。
他者、他社頼りのビジネスモデルが事業の核となると、第3者の影響から自社の事業の核を失う可能性がある。売上を作るため、先行投資を行い、時間をかけて苦労して作り上げたものが一瞬で消える可能性があるところに企業としての生命線を作ってはいけない。

ビジネスパートナーといえばカッコイイが、本腰を入れてどこまで一緒にできるか？そこは疑問がある。
簡単にパートナーとなる人は、簡単に他に流れていく。結局、事業として落ち着かない人。
そういう方は、毎年名刺に書いている事業が変わっていたりします。
生き残っていくためには、自社が何をもって事業の核とするか？社会的存続意義はなんなのか？
それを行う経営資源が自社にあるか？考えて考えて、自社のあり方を見つけ出すことが大切です。

簡単に使われる「便利屋」になってはいけない。
いろんな人から声をかけられて人気者のように勘違いしがちだが、それは都合よく使われているだけ。
逆も同様で、そのような進め方では経営者として成長もせず、自社のスキームもいつまでたっても固まらない。自己責任で、自社責任で完結できるものを事業の核とする。
起業した以上、第3者の影響で柱を失うようなところに全力を注がないこと。最低限のリスクは覚悟して起業すること。経営者は、経営責任から逃げてはいけない。
しっかりとした自社完結の事業としての核を作り上げてから、その先に経営資源融合などの事業提携ということであれば可能性は感じる。

17/07/2014

【第128回 経営コラム「売上高至上主義の落とし穴」】
「売上！売上！売上！売上をあげろ！」という声は皆さんもよく耳にするかと思います。
売上高がないと、固定経費、変動費の支払いもできない。
ただ、経営者が考えること、そして会社として重要なことは売上高ではなく「収益力を強化する」ことです。収益力の強化は、基本的に無駄を無くし効率化をはかること。その上で、売上につながる拡大戦略に入る。

この順序を飛ばして「売上高」を引き上げる動きをとると無駄も乗じて大きくなり、赤字転落する要因となる可能性がある。
売上高至上主義によるリスク
① 過剰在庫を抱えてしまう＝資金減少、保管経費増、流動比率の低下
② 販管費の増大＝売上を上げるために、人件費、広告費、販促物などの経費が増える
③ 資金不足による資金繰り悪化
売上高至上主義は、バブルなどの供給より需要が圧倒的に高いという背景があるときは手法として有ですが、デフレや不景気、市場が守りに入り需要に対して供給が上回っている時代には危険な手法です。
在庫を抱えるときは出口が確定しているとき。売り先が決まっており、確実に現金化できるものでないと在庫はできるだけ抱えない方が良い。

今の時代は、攻めすぎるもの怖い、守っていてはダメと、非常に難しい判断を迫られます。
私の考える経営の基本方針は・・・・
① 黒字化しやすい体質作りを行う＝財務DD、事業DD（DD＝デューデリジェンス）
② 一人当たりの付加価値額の向上
③ ROA（総資産利益率）の向上
④ キャッシュフロー管理の徹底
上記を踏まえてから、黒字化しやすい体質として生産性の拡大に転換する。

売上は上げようと思えば上がります。
それだけの販管費予算を上げればよいだけの話。
ただ、それでは赤字体質を作ってしまうことになるので、企業として売上だけを追うのではなく、しっかりと最適化してから、売上最大化を目指すべきです。

再度記載いたしますが、企業にとって大切なことは「継続存続」です。
それは売上高を大きくすることではなく、しっかりとした収益力をつけることです。
赤字には必ず明確な要因がある。
その要因を無視して、赤字脱却＝売上向上と思いこんで売上獲得に向け投資を続ける。これは、経営不振サイクルの始まりとなります。

08/07/2014

【第127回 経営コラム「資金繰り」】
会社にとって「資金繰り」とは、会社を存続させることができるかどうか？の大切なもの。
手形の不渡りなども、資金繰りの失敗、資金調達のミス、入金予測の予測はずれが要因。
私が今、経営のコンサルティングを行っている中で感じる経営者の方々の資金繰りは、資金調達、事業融資に頼っているケースがある。直接金融・間接金融ともに外部からの調達に専念されている経営者がいます。これは、経営改善無くして行ってしまうと「破たん」に向かう引き金になる。

資金繰りが悪化する要因はいろいろと考えられる。
① 目論んでいた融資が得られなかった
② 売上の減少
③ 過剰経費による利益圧迫
④ 取引先からの支払い遅延、または取引先の倒産
⑤ 設備投資の失敗
理由はどうあれ、会社を経営する以上はどのようなケースも想定内でなければならない。

念の為、再度記載します。
資金繰り＝資金調達ではございません。
資金繰りとは、キャッシュフローベースでお金の流れを把握し、収支のバランスをとること。
また、会社は継続した存続が求められますので、資金繰り悪化（キャッシュフローのバランス悪化）した際も単に外部資金を集めるという目先の切り抜けはできるだけ行わないことが大切です。資金調達ももちろん策として有効に使うべきなのですが、調達するからにはそれ相当の勝算根拠が確立されていること。
これを無視すると、次の悪循環の波が襲ってきます。
可能であれば、攻めに対することで事業融資を活用し、守りは自社のキャッシュで資金繰りを行うことで回避したい。売り上げが低い、採算分岐が突破できず赤字、このような場合は経費を現状に合わせていくべき。無理な売上向上を狙うより確実に生き延びる辻褄の合う土台をつくることを優先しましょう。

資金管理をしっかり行うことで、黒字化するための予算組みが見える。
その予算を達成させていくことで、安定した経営が目指せる。
事後の予算を管理することと、資金繰り予測を立て、先の予算管理を行うことが大切です。
「予定」「実際」「差異」の３項目で、予測と実際の予算の差を明確にすることも管理の１つです。
現預金が少ない場合は、徹底的に現金化できるものを探りましょう。
あと、流動比率が１００％を切っている場合は特に注意で、現金ベースで流出を止められる可能性のあるものを止め、まずは現預金が減少しない策を講じることが最優先です。
決して、上記の状況で「事業融資、資金調達」で補てんしようとしないこと！
かなりの確率で、経営不振、最悪は破たんという道が見えてくる。
資金繰りはバランスをとることと理解して、キャッシュフローを安定させましょう。

30/06/2014

【第126回 経営コラム「成功秘話に踊らされるな！」】
世の中のビジネス書籍の中で「成功」へのプロセス、秘話を語るものは非常に多い。
成功の体験、成功の法則などのような内容。
これは、学生たちにも伝えていることですが「表があれば裏がある。一方通行での情報だけで物事を判断してはいけない。」ということ。成功があれば失敗がある。成功する１００％と呼べる法則などあり得ない。
だが、成功体験者の話だから説得力があり、間違いない！と勘違いしてしまう。
それは、その人がその時代状況の中で、それに至る協力者、理解者があり、一定の努力を得て、そして運も味方にして、などなど様々な不確定要素も含みながらその位置に立っていることを理解すること。
セミナーなどでも「成功」と呼びかければ反応率が上がるため、そのような趣旨のセミナーがそこら中で行われている。
その趣旨の情報をインプットするのなら「失敗」の法則も同様にインプットすべきだと私は思う。
成功秘話を聞くなら、失敗秘話も聞くべき。
普遍不動の法則もあるにはある。しかし、時代は常に進み変わっていくもの。競合も成長と衰退を繰り返し変わっていくもの。大切なことは、自身が行うことに対して正しく判断できるのか？ということ。
不労所得のようなキャッチでの書籍やセミナーもある。
金儲けの話をビジネスと勘違いしている人も多い。
金儲けと事業は全く違う。以前にもコラムで記載したが事業は社会性があり、継続性のあるもの。金儲けは収支計算で儲かればよし。意味は全く違う。

「夢」を語ることをかっこよいと勘違いしている人もいる。
夢は夢。それが目標になり、目標を達成させる実力を身につける努力を行うことが大切。
「やりたいこと」と「やるべきこと」は違うものであると私は思います。
例えば、私はサッカーをやっていましたが、やりたいことはサッカー。しかし、体力をつけるためのランニングや筋力トレーニングやりたいことではなかった。しかしやりたいサッカーを行うには基礎トレーニングはやるべきことである。
目的・目標を達成させるためには、それ相当に自身を引き上げる基礎的力を得なければならない。それなしに「夢」を語っても夢で終わることが伺える。
さらに、努力をして頑張った人でも失敗してしまうことも厳しい世の中では当たり前に存在する。
その前例があるのだから、それは自身が戦う世界では知っておくべき貴重な情報です。

成功という言葉が先行し、やるべきことが飛んでしまう。これは悪いパターン。
失敗パターンも知り、リスクも把握して自身を分析、分野を分析し、努力に向ける力のベクトルを合わせてから進む。これが必要なことではないか？と思います。
特に若者（学生）は、煌びやかな話、派手なパフォーマンス、ただただ達成感のあることに流されていき「それがやりたいこと！」という動機で時間を費やし「やるべきこと」に気づかず時間が過ぎてしまう。
若者には、情報に踊らされず、世の中に通ずる基礎力を身につけてもらいたいと願う。

25/06/2014

【第125回 経営コラム「再生計画の内容」】
再生計画は、基本的構成は「ビフォーアフター」です。
現状は悪くて当然。そこからどのような策を講じて、どのくらいの時間をかけ再生させるのか？
それがはっきりと現実性のあるものとして仕上げることに意味がある。
経営者及び社員が本来以上に努力を積み重ね、目標を達成させる。
それを書面化したものであること。

① 会社概要
② 自社の取り巻く状況
③ 財務分析による結果
④ 事業分析による結果
⑤ 経営不振に至った事由
⑥ 経営改善策（事業再構築、資源融合などのスキームも含む）
⑦ 市場分析
⑧ 試算表、資金繰り表
⑨ 返済計画
⑩ 債権者合意
上記を含んだ計画書を作成する。
支援協スキームの場合は、5年以内の債務超過解消、債務償還年数10年～15年がMAX。それに収まるよう綿密な計画立てる必要がある。大切なのは実抜性であり決して希望的観測を書面化しないこと。それを行ってしまうと見た目はよくなるが、必ず途中で狂って来る。計画通りに行かない計画書は存在する意味がない。
再生の場合、基本的に追加融資は難しい。
しかし、債務超過、もしくはリスケジュールであるから融資が実行されないということはない。
計画を進める中で、融資を行うことでリスケを解消し正常な返済に戻せる根拠があれば、金融機関としては融資の話を机上に乗せる意味が出てくる。

再生計画は、経営者責任を明確にし、狂った歯車を正常に戻すための計画です。
私的整理による再生計画もガイドラインに則った計画を作成し、報告を行う義務が発生する。それはマイナスと捉えるのではなく、本当に経営を改善させるための後押しと捉えるべき。
最終は、法的整理という手段がありますが、これは実質経営破たんと同様であり真の再生ではない。真の再生は私的で行うものであると私は認識しています。
手遅れになる前に、正しい策を講じること。そして再生計画を既成事実に変える力、努力を行うことが求められます。その力と努力はその後の経営にも役立ちます。
再生には想像以上の痛みを伴うことがある。それを乗り越えていく覚悟、信念を備えた企業が勝ち残っていく可能性を秘めた企業といえる。

22/06/2014

【第124回 経営コラム「なぜ、会社にお金が残らないのか！？」】
よく聞くことばです・・・「税金を払うために働いているようだ。」と。
売上も上がっているのに、決算書上も黒字なのに、なんでこんなに苦しいのか？と。

経営不振には、必ず数字上の「過剰○○」があります。
売上が足りないという認識で、売上に走る経営者の方は多い。いつも言うことですが、もちろん会社を継続的に運営していくための最低ラインの売上は必要です。しかし、経営、数字上の管理を行う上で大切なことはそれではない。
売上が上げることが簡単にできれば誰も苦しまない。そこが難しく、時間がかかり、それも確実性がない。
まずは、身の丈に会社自体を合わせてしまうことです。
経費管理、月ベースの予算管理をしっかり行えば、使える数字がはっきり見えます。
それを行ってから、指標での数字管理に入り、事業性を数字で見える化していくこと。
以前の経営コラムでもお話した内容だが、下記に改めて記載する。
　・本業の事業性＝営業利益（販管費を甘く見ないこと）
　・一人当たりの付加価値額
　・ROA指標
　・棚卸資産回転率
　・シビアな損益分岐点
　・その他＝税金関連
もちろん、この他にも沢山の指標があるが、まずは上記で十分。
会社として、筋肉質に持っていくには余計な経費の削減、それから現状の経営資源での利益最大化することである。
固定経費は妥当であるか？その経費に対してしっかりと目標利益を確保できているのか？
できていないとすれば、その要因はなんであるか？
それも、全て見えるはずの数字があり理由があります。
一人一人の付加価値も数字化し、ROA、棚卸も見て、求める計画数値が見えなければ目標も見えない。
計画が見えれば、予算通り進めるだけでよし。あとはどれだけシビアに管理できるか？で数字は必ず残ります。
また、見落としがちなのが「税金」。
これは必ずのしかかる数字ですが、言い換えれば最初から読める数字でもある。
消費税に関しても、ストックしておくべきであるが、現金で入るので運転資金に回ってしまい、蓋を開ければストックもなく使ってしまっているケースが見受けられます。
必要であるものには投資を行う。その投資に対して最大限の利益を生む体制を作る。無駄な経費は徹底的に削減する。税金等の支払いはストックして別管理する。
目指すべき売上、利益、経費予算、それを達成するための組織管理、これは経営者の仕事です。
年間通して数字が見えれば「会社にお金が残らない」とはなりません。